Объем аутсорсинга, что передавать на внешний подряд

 

Мишель-Марк Делькомьюн, финансовый директор MOL.

MOL — одна из нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в Центральной Европе, — прошла через крупные структурные изменения внешней среды в связи с переходом страны от монополистической команд­ной к экономике открытого рынка. Делькомьюн, финансовый директор компании, рассказывает о реорганизационных изменениях, произошедших когда МОL перестала быть государственной компанией:

«До приватизации мы представляли собой не только полностью интегрированную нефтяную компанию, но также осуществляли разные виды деятельности, которые обычно не ассоциируются с нефтяной индустрией. Например, нам принадлежала телекоммуникационная компания, использовавшая наш газопровод для прокладки около 5000 км медного провода для передачи данных и телефонной связи. Мы также владели сетью отелей и летних курортов, носившей название Отели MOL. Распродав эти подразделения, наши усилия были сосредоточены на нефтяном бизнесе. В процессе реорганизации и переориентации своей деятельности мы приобрели значительный опыт в определении того, что надо и что не надо передавать на внешний подряд».

Делькомьюн начал оценку инициатив по передаче на внешний подряд финансовых бизнес-процессов в 1999 году; процесс проводился с особой тщательностью и осторожностью, а 13 месяцев спустя компания подписала контракт с провайдером. Делькомьюн получил доступ к опыту ВР по аутсорсингу финансовых процессов, используя ее модель в качестве образца, на основании которого он разработал свои собственные идеи:

«Я с интересом наблюдал за действиями ВР с начала 1990-х годов. У Джона Брауна, финансового директора ВР, были идея, видение будущего компании и четкие представления о том, какие процессы, составляющие сильные стороны, компания должна сохранить у себя и развивать дальше для увеличения конкурентоспособности, и какие могут осуществляться третьими сторонами на гораздо более высоком уровне качества. Я тесно работал с нашим генеральным директором для определения того, что было, как мы полагали, нашими основными отраслевыми навыками и знаниями, благодаря которым мы в ощутимой степени опережали наших конкурентов, обозначив остальные процессы, как кандидаты на аутсорсинг. Например, в нашем подразделении по разведке и добыче нефти мы сосредоточили усилия на технологии, проектировании, строительстве и геологии. В подразделении по переработке и продаже нефти — на улучшении работы цепочки поставок, оптовом ценообразовании и логистике».

В компании поняли, что значительное количество финансовых процессов успешнее осуществляется сторонними провайдерами, чем самой компанией. Мишель-Марк Делькомьюн комментирует:

«Как и в ВР, мы не смогли предложить нашим бухгалтерам привлекательные возможности с точки зрения карьеры, которые стимулировали бы людей на лучшую работу, удовлетворяли бы их запросы; в конце концов, мы же не бухгалтерская компания, а нефтяная. Перевели более чем ²/₃ персонала нашей финансовой службы на баланс провайдера. Вскоре наши бывшие служащие обнаружили, что их карьерные перспективы изменились. Став частью организации, чьей основной деятельностью и смыслом существования является обеспечение высоких стандартов оказания услуг в области бухгалтерии и финансовых операций, они получили новые возможности для развития карьеры. Сейчас они имеют доступ к непрерывному образованию, обучению и могут заниматься своей карьерой. Они также способны теперь пробовать свои силы в выполнении других операций. Это делает работу более интересной и разнообразной. Когда мы решали вопрос, что передавать на внешний подряд, установили границу, за которой остались наша основная финансовая деятельность, напрямую связанная с функционированием нефтяной отрасли, те процессы, которые отличают нас от других и дают — нам конкурентные преимущества.

MOL передала на внешний подряд следующие процессы и операции.

·     Расчеты с кредиторами — оплата счетов по закупкам и соответствующие рутинные задачи переданы на внешний подряд; закупки и утверждения таковых остались в компании.

·     Расчеты с дебиторами — обработка счетов по продажам внутри страны (для Венгрии и Словакии) передана на внешний подряд; счета по экспорту ввиду наличия сложностей с их обработкой ведутся силами самой компании.

·     Казначейские операции — функции операционного отдела и банковская выверка выполняются сторонними подрядчиками; принятие решений и операции, связанные с рисками и осуществляемые в рамках руководящих отделов и управлений среднего звена, оставлены в компании.

·     Главная книга — интегрированный процесс на базе SAP осуществляется сторонним провайдером; первоначальные записи в журнал вводятся сотрудниками MOL. Провайдер составляет и ведет счета прибылей, убытков, бухгалтерские балансы, которые компания утверждает и подписывает.

 

Делькомьюн рассказывает о «пограничных процессах»:

«Оглядываясь назад, мы поняли, что недооценили сложности, которые могут возникнуть у провайдера при выполнении процессов и следовании всем местным нормативам и требованиям регулирующих органов в области налогообложения. Каждый квартал компания обязана платить 1300 различных местных налогов, что означает, что MOL сможет лучше управлять этими рисками, чем внешний подрядчик. С другой стороны, при вступлении в ЕС мы сможем передать на внешний подряд процесс выставления счетов по экспортным поставкам и расчетам с дебиторами, поскольку у нашего провайдера есть представительства в других странах и необходимые знания и опыт — для осуществления расчетов в них».

В настоящее время в MOL все еще работает 250 человек, занимающихся планированием, стратегическими казначейскими операциями, налогами, соблюдением государственных и международных требований по учету, отношениями с инвесторами, осуществлением контроля, составлением управленческой информации и распределением ресурсов. На данном этапе развития Делькомьюн не поддерживает идею передачи на внешний подряд процесс поддержки управленческих решений, так как он полагает, что деятельность компании в области бизнес-аналитики — источник новых знаний и способствует развитию сотрудников компании. Он объясняет: «Мы, как недавно приватизированная компания, уделяем особое внимание акционерной стоимости и пониманию того, как затраты на привлечение капитала влияют на функционирование наших различных бизнес-подразделений. Распределение ресурсов для нас — важный процесс в рамках оценки доходов от инвестиций и контролирования показателей деятельности. Культура MOL становится все более и более предпринимательской».

При решении, где и когда поставить точку в передаче определенных процессов на внешний подряд, самый главный, по мнению Делькомьюна, — во­прос контроля и рисков. «Я верю в пользу разделения обязанностей. Аутсорсинг управления казначейскими операциями, обслуживающими нашу основную деятельность, — хороший пример того, как можно обеспечить более сильный контроль, передав сами процессы третьей стороне. Хотя снижение затрат вполне возможно, особенно в случае обработки больших объемов информации, это не должно стать основополагающей целью. MOL расширяет свое присутствие в мире. Недавно мы пришли в Словакию, купив компанию Slovnaft; а через партнерство с INA обеспечили наше присутствие в Хорватии. Очевидно, что мы нуждались во всеобъемлющей поддержке нашего партнера по аутсорсингу для ускорения процессов интеграции и для обеспечения платформой для международного роста».

Мишель-Марк Делькомьюн размышляет об изменившейся роли финансового директора в сравнении с ролью генерального директора в компании и в нефтяной отрасли в целом:

«Я полагаю, что финансовый директор будущего больше, чем сегодняшний, ориентирован на осуществление бухгалтерского учета и финансовых операций. Финансовый директор играет все возрастающую роль в оценке и управлении рисков всего предприятия в целом. Недавние события в нефтяной отрасли показали что финансовому директору необходимо хорошо ориентироваться в отношениях с инвесторами, которые предъявляют все больше требований к управлению и не прощают даже малейших ошибок в отчетности. Для удовлетворения их требований компании просто необходима передовая финансовая служба с четко установленными полномочиями и работающая на стандартизацию процессов внутри компании».

Финансовые директора таких компаний, как MOL, обычно оставляют внутри структуры стратегические и аналитические процессы или те области деятельности, например налоги, где важно сохранение репутации компании. Они готовы передавать на внешний подряд некоторые вспомогательные функции: IT, управление расчетами с дебиторами и расчет заработной платы, то есть области, где провайдеры в состоянии осуществить реорганизацию процессов при низких затратах. Таким компаниям не нужно «товарное» обслуживание; они хотят получить специалиста, который в состоянии наладить процессы, работающие на создание стоимости. Другие компании, например ВР, Exel и Thomas Cook также ищут возможности реорганизации, но уже в масштабах всей компании. Объем может варьироваться от компании к компании, но центральный вопрос все тот же самый: где ваша компания должна остановиться при передаче процессов на внешний подряд?

При установлении объема аутсорсинга — какие функции оставить у се­бя, а какие отправить наружу — некоторые компании используют прием от обратного. Они отмечают все процессы как подлежащие передаче. Если их управляющие хотят оставить какие-либо функции в компании, они должны представить веские аргументы. Такой нетипичный подход к определению объема аутсорсинга может помочь управляющим лучше понять его преимущества.

В этой главе мы опишем опыт некоторых компаний в передаче F&A на внешний подряд для того, чтобы показать, насколько далеко могут зайти финансовые директора . В процессе наших бесед со многими опытными финансовыми директорами мы обнаружили и установили одно золотое правило. Оно отражено во фразе Алана Эйлиса, вице-президента группы финансовой инфраструктуры ВР в сфере разведки и добычи: «Любые решения в сфере F&A, принятие которых подразумевает толкование, разработку стратегии или оценку, должны быть оставлены в компании. Все остальное можно передать на внешний подряд».

В общем, финансовые процессы, где определены объем вводимых данных и результаты, — хорошие кандидаты на аутсорсинг . Процессы же, требующие определенных навыков толкования, анализа или творческого начала, менее подходят для передачи на внеш­ний подряд. Коммерческие взаимоотношения между провайдером и клиентом требуют определенной доли предсказуемости результатов, чтобы услуги и их качество как следует были определены и измерены.

Рутинные задачи, ассоциирующиеся с обработкой операций, — явные кандидаты на аутсорсинг . Менее определенные, но стандартные процессы, которые можно передать на внешний подряд, связаны с технической стороной финансовой службы и представляют собой ведение главной книги, консолидацию и составление отчетности для предоставления в регулирующие органы. Деятельность же по поддержке решений передать кому-либо уже сложнее. Таких примеров мало. В случае с компаниями ВР и Thomas Cook рутинные, основанные на выполнении правил элементы процесса принятия решений — ответственность сторонних провайдеров. Существует много примеров, когда работа с главной книгой, включая подготовку балансов для различных государственных органов, передавалась на внешний подряд.

На основании проведенного нами исследования выявлены и показаны на рис. 1 факторы, влияющие на решение, принимаемое финансовым директором : какие функции могут быть переданы на выполнение в рамках единых центров по оказанию услуг. Они включают в себя и навыки, и скорость реализации решений, их масштабность и сложность.

 

  Рис.1      

Наше исследование также показало, что самые распространенные функции, передаваемые на внешний подряд, следующие (мы их разбили на три яруса).

·     Ярус 1. Учет кредиторской и дебиторской задолженности, наличные средства и банковские операции, расчет зарплаты, основные активы и общий бухгалтерский учет.

·     Ярус 2. Учет представительских и командировочных расходов, финансовая отчетность, административная отчетность, кредиты и взыскания, учет кадров и казначейские операции.

·     Ярус 3. Планирование и бюджет, управление льготами и налоги.

Финансовые директора со значительным опытом аутсорсинга придают особую важность комплексному подходу к передаче процессов на внешний подряд. Например, не только расчет заработной платы, но учет кадров. Не только расчеты с кредиторами, но и закупки. Не только расчеты с дебиторами, но и управление кредитами. Почему? Потому что создаваемая стоимость намного больше. Она заключается как в снижении затрат, так и в кардинальном улучшении обслуживания и его качества благодаря отсутствию «неестественных» пауз и промежутков в процессах. Ключевой момент — определение границы, за которой процесс аутсорсинга останавливается; правильное решение обеспечивает оптимальный, почти автоматический режим взаимоотношений между провайдером и клиентом.

Где поставить точку

В главе 1 мы рассказали о результатах опроса финансовых директоров . В результате этого мы выясняли, какие процессы компании уже передали на внешний подряд, а какие только собираются передать в будущем. Опрос показал, что обработка операций в настоящее время стоит на вершине хит-парада аутсорсинга (например, расчет заработной платы, кредиторская и дебиторская задолженность, учет командировочных и представительских расходов, налоги и общий бухгалтерский учет). В будущем поддержка решений (административная отчетность, анализ, риски, казначейские операции, бюджет и прогнозирование) также перейдет в разряд кандидатов на аутсорсинг .

На рисунке 2 показано, как некоторые организации отделили виды деятельности, переданные на внешний подряд, от оставшихся на попечении компании.

Рис.2

Передавая на внешний подряд весь процесс, включая и связанные с ним процессы и технологии, вы позволяете провайдеру стать реальным владельцем результатов осуществляемых им процессов и контролировать их. Это требует значительной степени доверия и установления действительно партнерских взаимоотношений с провайдером, но и вызывает необходимость в составлении подробных отчетов, эффективном управлении, выборе правильного провайдера.

Многие финансовые директора, с которыми мы беседовали в процессе подготовки этой книги, озабочены, как и где они должны ограничить объем передаваемых на внешний подряд функций. Быстрых и подходящих для всех правил не существует, но ниже мы приводим ряд вопросов, на которые и генеральный, и финансовый директора должны ответить в процессе принятия решения.

Контроль и риск

Бухгалтера всегда беспокоились, чтобы процессы были должным образом контролируемы, хорошо документированы и аудитоспособны. Закон Сарбейнса-Оксли новые международные стандарты и требования по осуществлению бухгалтерского учета еще более усложнил их задачу. Компании, имеющие большой опыт в аутсорсинге , говорят, что он усиливает контроль, а не снижает его. Во время опроса, проводившегося в 2003 году, 86 % из 1200 старших руководителей компаний, занимающихся производством и реализацией товаров потребительского назначения, указали на аутсорсинг как на причину усиления контроля над результатами и показателями деятельности.

Исследование показало, что усиление контроля стало результатом комбинации коммерческих структур, обеспечивающих оказание услуг, и подробной документации и отчетности по оказываемым услугам, подготавливаемых провайдерами. Профессиональный провайдер использует свои лучшие наработки, подробно описывает каждый процесс и соблюдает установленные в контракте измеряемые параметры осуществления контроля. В результате компании, которые решили передать на внешний подряд определенные функции, видят улучшения условий для проведения аудита не только силами ревизионной комиссии, но также и независимыми аудиторами. Однако общая ответственность за соблюдением компанией требований регулирующих органов лежит на генеральном и финансовом директорах . По этой причине руководители компаний должны, принимая решение об объеме передаваемых функций на внешний подряд, тщательно взвесить все "за" и "против", учитывая возможности и мощности провайдера. Они должны также принять на себя ответственность за управление деятельностью такого провайдера.

Масштаб и ценность

Некоторые компании передают на внешний подряд финансовые службы для достижения эффекта масштаба. В принципе провайдеры и их клиенты получают преимущества за счет эффекта масштаба в обработке операций, управлении, навыках и знаниях, обучении и развитии, а также найме новых сотрудников. Управляя портфелем соглашений об оказании услуг, часто из единого центра, провайдеры также получают преимущества в управлении рисками и не только в рамках восстановления после сбоя и обеспечения непрерывности деятельности, но также получая новые возможности для быстрого и гибкого реагирования на изменения в деловых потребностях своих клиентов посредством управления и размещения своих ресурсов в контексте нескольких сделок. Помимо этого провайдеры имеют возможности заключить выгодные соглашения со сторонними и лучшими в своей области поставщиками таких услуг, как сканирование или оптическое распознавание знаков — получить преимущества, которые вряд ли были бы доступны клиентам провайдера, действуя они самостоятельно и от своего имени.

Лучшие наработки

Применение лучших наработок в сфере бухгалтерского учета и осуществления финансовых операций требует вложения знаний и средств, которые часто не могут быть обеспечены внутренними ресурсами одной компании. Существует много примеров компаний, получивших значительные преимущества от использования знаний и средств своих провайдеров услуг по аутсорсингу .

Контакт с клиентами

Сейчас существуют две идеи общения с клиентами, поддерживаемые теми или иными финансовыми директорами . Первая: контакт и общение с клиентами — часть основной деятельности компании, работающей на создание стоимости, и поэтому должна оставаться в компании. Другая идея состоит в том, что в общении с клиентами присутствует элемент технической операции, выполняемой по определенным правилам, и поэтому некоторые аспекты общения с клиентами, как и другие процессы, могут выполняться сторонними поставщиками и с лучшими результатами. Среди сторонников второй идеи в основном компании, деятельность которых по созданию стои­мости основана на использовании интеллектуальной собственности, результаты которой доставляются клиентам посредством выполнения определенных технических операций, а не на управлении взаимоотношениями с клиентами. Помимо этого финансовые директора начинают понимать, что существенная часть процесса управления расчетами с дебиторами подразумевает общение с персоналом своих клиентов, занимающихся управлением расчетов с кредиторами, и не является ключевым моментом общения с клиентами или процесса управления взаимоотношениями.

Интеграция процессов

Передача управления — моменты, в которые ответственность за операцию передается из компании внешнему подрядчику, или наоборот — сама по себе представляет ответственный процесс. Например, для утверждения и оплаты счета провайдером компания должна поднять заказ на приобретение и передать его провайдеру. Функционирование таких передаточных звеньев имеет важное значение для осуществления процессов и во многом зависит от взаимодействия людей и совместимости технологий. Так как функционирование таких звеньев (а также участков, где оказываемые услуги измеряются и оцениваются) определяют взаимоотношения между провайдером и компанией, их необходимо четко и тщательно определить.

Сложность и опыт

Некоторые финансовые руководители полагают, что выполнение операций или видов деятельности, требующих глубоких технических познаний и опыта, лучше всего может быть обеспечено силами самих компаний. В некоторых случаях, которые мы рассматривали, они оказывались правы! Однако существует немало примеров, где подобные операции передавались на внешний подряд потому, что компания видела и понимала: у нее недостает необходимых знаний или масштаб ее деятельности невелик, и лучше всего обратиться к сторонним поставщикам. Банковские расчеты и налоги являются общепризнанными примерами.

От чего отталкиваться в решении: что необходимо передать на внешний подряд и что оставить? Сначала установите основные параметры и сравните ваши существующие профессиональные навыки и знания по каждой группе процессов. Консультанты и эксперты могут предоставить вам обширные материалы для сравнения: объективную информацию о том, чего реально можно достичь.

Рассмотрим случай компании с мировым именем, производящей продукты питания, — Kraft.

Пример 1

Kraft: проблема объема услуг

Kraft выросла в основном за счет приобретений, в частности, Nabisco. Ее портфель брендов, имеющих мировое распространение, включает бренды легких закусок, напитков, сыра и бакалеи. Компания сосредоточила свои усилия на увеличении темпов роста продаж ее основных брендов и на достижении высокого уровня производительности, качества и услуг. Для обеспечения роста маржи и для получения требуемых доходов на инвестированный капитал, вложенный в приобретения, она, среди прочих инициатив, создала центр оказания вспомогательных услуг в Северной Америке.

Джеймс Доллайв, исполнительный вице-президент и финансовый директор Kraft, говорит: «В сфере производства мы намерены:

·     § поддерживать и усиливать функционирование существующих подразделений;

·     § увеличить темпы роста путем приобретений и разработки новых товаров;

·     § предпринять энергичные меры для снижения затрат;

·     § добиться высоких показателей как в работе нашего персонала, так и в функ­ционировании всей структуры.

Наше желание увеличить доходы заставило искать пути снижения затрат. Например, мы выгодно используем опыт и знания наших сотрудников, работающих в сфере закупок в рамках всей компании, для приобретения товаров и услуг высокого качества по возможно низкой цене.

Оптимизация процессов — еще один важный элемент для увеличения производительности и прибылей на инвестированный капитал. Наш центр по оказанию вспомогательных услуг, расположенный в Сан-Антонио, штат Техас, обрабатывающий все финансовые операции и занимающийся бухгалтерским учетом всех подразделений в Северной Америке, функционирует весьма успешно. Сейчас мы оцениваем возможности снижения затрат в обслуживании продаж и общих административных расходов в наших подразделениях, функционирующих в международном масштабе».

В настоящее время Kraft внедряет SAP в Европе и стандартизирует процессы во многих странах своего присутствия. Цель компании — улучшение согласованности в использовании и управлении данными, в усилении синергитических процессов и повышении эффективности. Гэри Чан, финансовый директор европейских операций, добавляет:

«Северная Америка представляет собой однородный рынок; реализация проекта по централизации вспомогательных услуг прошла довольно гладко. В Европе мы осуществляем деятельность в каждой крупной стране и должны учитывать уже сложившиеся непростые условия. Наши клиенты отличаются друг от друга в зависимости от страны, и некоторые наши бренды приспособлены к вкусам населения определенной страны. Хотя мы добились значительных улучшений в сфере вспомогательных услуг, но все же еще не до конца исследовали имеющиеся возможности».

Kraft International сегодня выбирает между созданием единого F&A центра и передачей на внешний подряд. Подрядчик, который получит контракт, должен продемонстрировать опыт в создании и управлении всеевропейским единым центром по обработке вспомогательных процессов. Гэри Чан продолжает:

«Основной вопрос для нас — определение той границы, за которой аутсорсинг должен быть остановлен. Сейчас мы полагаем, что кредиторская задолженность, командировочные и представительские расходы, главная книга и основные активы могут осуществляться в рамках единого центра или быть переданы на внешний подряд. Мы наверняка сможем расширить ряд процессов и включить в учет кредиторской задолженности непрямые закупки. Я не уверен в отношении цепочки «заказ — оплата заказа»; мы бы хотели оставить в компании управление клиентскими базами по каждой стране. Думаю, что адми­нистрирование дебиторской задолженностью может стать предметом аутсорсинга , но необходимо более тщательно подойти к вопросу оценки рисков в определении: что передать на внешний подряд, а что оставить в компании. Если провайдер сможет снизить показатели по просрочке оформленных заказов, беря за отсчет сегодняшние, тогда в аутсорсинге есть смысл с точки зрения снижения потребностей в рабочем капитале. Однако нам необходимо учесть и проблему управления взаимоотношениями с нашими клиентами».

Такие компании, как Kraft, должны быть уверены, что провайдер сможет построить партнерские отношения с ними для управления рисками и отношениями с поставщиками, клиентами и персоналом. Им необходимы доказательства, что благодаря аутсорсингу F&A процессов они смогут не только снизить затраты, но и достичь мирового уровня в качестве товаров и обслуживании.

Для ответа на подобные вопросы мы далее в этой главе покажем вам примеры наиболее удачных случаев аутсорсинга : цепочек «осуществление закупки — оплата закупки» и «заказ — оплата заказов»; управления кредитами и дебиторской задолженностью; ведения главной книги; управленческого учета и отчетности.

Осуществление закупки — оплата закупки

Процесс «осуществление закупки — оплата закупки» включает в себя заказ товаров и услуг, получение товаров и услуг, обработку счетов и кредитных нот, формирование и распределение выплат и ведение книги покупок. Цепочка «осуществление закупки — оплата покупки» предоставляет великолепные возможности для комбинации передовой практики в области обслуживания процессов, системы ERP, современных технологий и принципа централизации вспомогательных услуг для достижения самых высоких результатов.

Пример 2

Оптимизация цикла «осуществление закупки — оплата покупки»

Перед финансовым директором крупнейшей нефтяной компании была поставлена задача по осуществлению амбициозных изменений корпоративной финансовой службы. Необходимо было улучшить показатели по следующим направлениям:

·     § быстрота: увеличение скорости осуществления финансовых процессов;

·     § прозрачность: наращивание способностей финансовой службы предоставлять точную информацию;

·     § ценность: быстрое достижение результатов.

Подробный анализ цикла компании по осуществлению и оплате закупок показал, что в сфере обработки счетов и кредитных нот заложен большой потенциал к снижению трудозатрат обслуживающего персонала. Была разработана интеллектуальная программа по обработке документов для интеграции в уже существующие системы электронных закупок и ERP. Это позволило сопроводить трехкомпонентный автоматически формируемый пакет документации (документы по выверке каждого счета по объему заказа, цене и факту доставки) электронным изображением счета посредством ERP. Программное обеспечение, обслуживающее такую интеллектуальную систему управления документами, распознает данные счета и обрабатывает его, автоматически используя заданные параметры контроля. На данный момент повысилась и, как ожидается, еще повысится точность операций благодаря тому, что система сама учится на своих ошибках, так как данные счета, не совпадающие с установленными системой параметрами, не попадают в контрольные отчеты, генерируемые системой. В общем, преимущества, достигнутые в процессе использования такой интеллектуальной программы для обслуживания цепочки осуществления и оплаты закупок, оказались значительными.

·     § Был разработан высокоавтоматизированный процесс с уже внедренными бизнес-правилами и своей логикой.

·     § Программа, работающая на создание эффекта масштаба, была быстро внедрена в рамках всей компании.

·     § Процесс ввода информации был модернизирован; усилия требуются только в случаях исключений.

·     § Комплексная и прозрачная обработка операций позволила определить слабые места и избавиться от них.

·     § Снизились потребности в рабочем капитале и затраты на выполнение различных требований благодаря улучшениям в системе возврата косвенных налогов.

Эта бизнес-операция быстро окупилась, затраты на обработку счетов снизились с 3,2 долл. до 50 центов на каждый счет. Компания обработала приблизительно 2,5 млн счетов в год, общая экономия при этом составила 6,7 млн долл.

Интеллектуальная программа обработки документов, показанная на рис. 3, поддерживает автоматическое распознавание, проверку правильности составления и регистрацию счетов, составленных вручную, в книге кредиторской задолженности.

 

Рис.3

Руководство нефтяной компании полагает, что оно внедрило передовые методы управления цепочкой по осуществлению и оплате закупок в рамках единого центра, обслуживающего операции в стране. В настоящее время оно готовится сделать следующий шаг — передать процесс на внешний подряд. Провайдер услуг по аутсорсингу , основываясь на прошлом опыте, разбил все процессы на те, которые осуществляются в его едином европейском центре, расположенном в Праге, и те, которые остаются в компании, следующим образом (табл. 1).

Таблица 4.1. Осуществление и   оплата закупок
Передаются в центр по оказанию   услуг в Праге	Остаются в нефтяной компании
Заданные характеристики	Стратегические закупки
Управление картотеками поставщиков   и сотрудников и проверка таковых	Определение политики компании в   области закупок, командировочные и представительские расходы, правила оплаты   счетов
Кредиторская задолженность	Требования по закупкам/Получение   товаров
Обработка счетов и авансовых   отчетов	Регистрация требований по закупкам   и получение товаров и услуг
Разрешение любых вопросов по   счетам (включая поставщиков и сотрудников)	Процесс утверждения оплаты
Контроль кодировок и корректировки   системы	Утверждение закупок, авансовых   отчетов и корректирующих операций
Выверка счетов поставщиков с   книгой кредиторской задолженности	Приостановление платежей, если не­обходимо
Процесс утверждения оплаты	Управление разногласиями с   поставщиками
Составление списка выплат в   соответствии с бизнес-инструкциями	—
Осуществление выплат в пользу поставщиков   и сотрудников	—

С помощью аутсорсинга компания сможет стандартизировать и консолидировать управление цепочкой: «осуществление закупок — оплата закупок» в Европе. Например, провайдер ведет единый стандартизированный файл с основной информацией по поставщикам, позволяя компании проводить анализ по поставщику и информации по закупкам в масштабах всего предприятия. Для этого провайдер установил интернет-программу. Улучшение качества анализа привело к значительной экономии посредством консолидации всего процесса закупок, а также к снижению числа постоянных поставщиков.

Заказ — оплата заказа

Компании, работающие в любой отрасли, стараются как можно больше и шире использовать предоставляемые технологиями преимущества для достижения большей эффективности в осуществлении бизнес-процессов и снижения затрат:

·     размещать приложения на чужих серверах, где это возможно;

·     искоренение ручной обработки операций и снижение количества ошибок;

·     наем меньшего количества персонала, имеющего более высокую квалификацию для управления исключениями;

·     создание региональных центров по оказанию услуг;

·     использование приложений, работающих через браузер, для усиления контроля и использования эффекта масштаба.

Вместе с указанными преимуществами компании получают дополнительные, заключающиеся в полной автоматизации и интеграции ключевых процессов в области размещения заказа и получения оплаты за него.

Преимущества автоматизации процессов по управлению кредитами:

·     возможность получения мгновенного подтверждения и быстрого принятия решений;

·     сбор и обработка данных для того, чтобы персонал смог уверенно обрабатывать операции;

·     освобождение персонала для решения более ответственных во­просов;

·     последовательная кредитная политика позволяет улучшить качество оценки рисков;

·     увеличивает объемы продаж благодаря оценке структуры рисков, присутствующих при общении с многими партнерами;

·     наращивает способность быстро удовлетворять потребности клиентов.

Преимущества автоматизации процесса создания счетов и обработки запросов:

·     ускоряет разрешение споров и сокращает просрочки в оплате счетов;

·     дает возможность клиентам, не имеющим доступ к обмену электронными данными (EDI — Elecrtonic Data Interchange), осуществлять операции с помощью электронных средств;

·     интегрирует данные в систему учета дебиторской задолженности; позволяет избежать переброски информации в другие системы и ре­естры;

·     обеспечивает возможность осуществлять анализ, вносить изменения и утверждать счета электронным способом;

·     помогает в прогнозировании денежного потока и в составлении отчетности;

·     поддерживает функции анализа и составления запросов в отношении кредитных нот на неоплаченные счета.

Преимущества автоматизации взыскания дебиторской задолженности:

·     позволяет кредитным контролерам лучше и быстрее обслуживать клиентов;

·     освобождает персонал для беседы с клиентами по поводу разрешения проблем, что помогает снизить количество неоплаченных счетов;

·     снижает затраты на административные операции;

·     предоставляет быстрый доступ кредитным контролерам к необходимой информации по дебиторской задолженности и динамике платежей.

По информации последнего отчета, подготовленного компанией Gartner, количество компаний, отсылающих счета через Интернет, к концу 2002 года выросло почти втрое, с 9 до 26 %. К концу 2004 го­да ожидается, что процент счетов, отправляемых через Интернет, возрастет до 35 %. Обмен счетами между компаниями с помощью электронных средств приведет к значительному сокращению средней продолжительности цикла оплаты, составляющей на данный момент 41 день, позволит компании сократить объемы задолженности и быстрее инвестировать средства. Среди других значительных преимуществ электронного выставления счетов и их оплаты (ЕВРР — Electronic Billing Presentment and Payment):

·     значительное сокращение затрат на выставление и оплату счетов;

·     улучшение перспективных оценок будущих денежных потоков;

·     облегчение процессов оплаты, расчетов и выверки;

·     сокращение объема средств в расчетах;

·     возможность предлагать ряд разных услуг;

·     улучшения в управлении взаимоотношениями с клиентами;

·     увеличение лояльности клиентов.

Пример 3

Создание интегрированной системы размещения заказа и получения оплаты за него

Одна европейская компания с мировым именем, производящая химическую продукцию, располагает региональными центрами по обслуживанию клиентов в Германии, США и Сингапуре. Общее количество клиентов составляет около 3 тыс. человек. Каждый год компания обрабатывала примерно 100 тыс. клиентских заказов и счетов. Менеджеры по продажам, работающие на местах, и координаторы взаимоотношений с клиентами в каждом из таких сервисных центров были основными контактными лицами для клиентов.

Компания выполняла на тот момент лишь 70 % из своих первоначальных заказов. Для улучшения показателей и статистики необходимо было разработать процессы по обеспечению наличия запасов и усилению контроля над проверкой кредитоспособности. Помимо этого все счета требовали какой-никакой ручной обработки, что приводило к большому количеству ошибок. Компания искала способы повышения эффективности в следующих областях.

·     Ценообразование: компания предоставляла приблизительные цены, которые впоследствии приходилось
корректировать.

·     Скидки и комиссии: постоянной проблемой были непрекращающиеся корректировки окончательных сумм в счетах.

·     Спорные вопросы: отсутствие налаженной связи между отделами внутреннего кредитного контроля, координаторами взаимоотношений с клиентами и руководителями отдела продаж.

Помимо этого компания находилась в процессе вступления на новую отраслевую биржу химических препаратов с целью экономии средств и стимулирования создания новых предприятий. Это требовало сотрудничества и налаживания отношений с 19 другими компаниями отрасли. Также компания решила в тот момент создать свой собственный частный интернет-сайт под названием «Салон клиентов». Клиенты могли быстро проверить статус своих заказов, разместить новые, обменяться документацией или просмотреть реестр своих заказов. Подключение ERP способствовало созданию интегрированной системы, работающей в режиме он-лайн.

Следующий шаг предполагал автоматизировать процесс размещения заказов и получения оплаты за них. Этот процесс включал: определение заказа, управление кредитами, согласование условий, а также выполнение самого заказа, обработку исключений, управление процессом возврата и подготовку ответов на возникающие по заказу вопросы.

Улучшение эффективности выставления счетов и сбора денежных средств по оплате создало основу дальнейших улучшений. Автоматизация цепочки: «заказ — оплата заказа» привело к следующему.

·     Определение заказа и продажа: проверка кредитов, факторинговые операции и финансирование в режиме он-лайн; использование мобильных средств для передачи информации по заказам и их подтверждение; постоянный доступ к соответствующей комплексной информации.

·     Выполнение заказов: автоматизация процесса ввода данных, самообслуживание клиентов в области определения статуса заказов.

·     Возврат и вопросы: автоматизированная маршрутизация запросов; поддержка системы самостоятельных поисков ответов на вопрос; отчетность по обработке возвратов и запросов.

·     Выставление счетов: отправление счетов через Интернет; возможность для клиентов отслеживать выставление счетов; осуществлять электронные платежи.

·     Сборы денежных средств в оплату счетов: автоматическая отправка; возможность для клиентов отслеживать появление записей в книге продаж; разрешение споров в режиме он-лайн.

Компания также интегрировала имеющиеся у нее программные ресурсы по ERP и некоторое количество лучших в своем классе программ, как показано на рис. 4.

 

 

 

Рис.4

Система ERP была усилена функцией электронного биллинга и платежей (программа Biller Direct в рамках SAP). Пакет приложений компании Siebel использовался для управления связями с клиентами и был соединен не только с SAP, но и со специально разработанными решениями по интеллектуальной обработке почты, проверке кредитоспособности и учету дебиторской задолженности. Вся информация собиралась воедино для публикации на портале компании.

Существенные улучшения были достигнуты в чистом денежном потоке, учете просроченной дебиторской задолженности и во взаимоотношениях с клиентами. Благодаря постоянно действующему каналу связи клиенты получили индивидуальный подход в обслуживании, более быстрый доступ к информации через портал Салон клиентов, при этом в счетах стало меньше ошибок. Прогнозирование денежного потока на глобальной основе в режиме реального времени стало реальностью.

Разработка лучших способов по обработке определенных процессов, например такой системы по размещению заказов и получению оплаты за них, как показано на рис. 4, требует сочетания некоторых навыков и способностей, начиная от имеющих более стратегическую направленность, например, управление связями с клиентами и кредитами, до более рутинных, связанных с выставлением счетов, учетом дебиторской задолженности и взысканием долгов. При передаче стандартной системы по размещению заказа и получению оплаты по нему в единый центр по обработке вспомогательных процессов функции и процессы, выполняемые и осуществляемые в рамках такой системы, разделяются следующим образом (табл. 2).

Некоторые компании в рамках цепочки «размещение заказа — получение оплаты за него» разделяют процессы, передаваемые на внешний подряд и оставляемые в компании в точке, где начинается общение с клиентами. Другие же компании считают, что все, что связано с клиентами, составляет источник их конкурентных преимуществ и поэтому должно рассматриваться в качестве основной деятельности компании по созданию стоимости. А третьи вообще еще не определили свою позицию по этому вопросу. Владение процессом, регулирующим отношения с клиентами, — важный фактор, но некоторые части такового все-таки имеют операционный характер, — и поэтому они могут и должны передаваться на внешний подряд для осуществления специалистами.

Таблица 4.2. «Размещение заказа — получение оплаты»
Перелаются в единый центр по оказанию услуг	Остаются в компании
Выставление счетов	Регистрация заказа
Создание и отправление формируемых вручную счетов и   ведомостей, уведомлений о скидках и запросов на выпуск кредитных нот	Получение заказов и поддержание стандартных цен
Сбор долгов	Выставление счетов
Утверждение и реализация схем по разрешению проблем   со сбором долгов	Определение правил и процедур, определение ценовой   политики компании
Напоминание клиентам о необходимости оплаты счетов и   определение причин задержек оплаты	Сбор долгов
Согласование корректирующих действии с   соответствующим представителем компании	Решение о предоставлении рассрочек или списании   долга
Отнесение наличных средств	Управление кредитами
Отнесение, проверка и окончательная регистрация   оплаты по счету клиента	Утверждение новых клиентов и условий кредитования
Расследование и составление отчетов по любым   выплатам, соответствующая информация по которым не найдена. или частично   осуществленным выплатам	Предоставление отчетов по проверке статуса кредита
Разрешение вопросов	Ценообразование и применение специальных скидок
Главная книга/бухгалтерский учет — выверка счетов клиента с данными   главной книги	Решения о возмещении
Подготовка административной отчетности — составление соответствующих   отчетов по административной   и управленческой деятельности	—

Облегчение доступа финансовому директору к согласованной финансовой информации помогает ему отслеживать уровень прибыльности сотрудничества с тем или иным клиентом, успешно решать вопросы кредитования, а в целом получить более полное представление, каким образом компания создает стоимость. Более эффективные и менее затратные цепочки поставок позволяют руководителям в области продаж, маркетинга и финансов принимать более взвешенные решения о взаимоотношениях с клиентами и балансе расходов и доходов компании.

Управление кредитами и дебиторской задолженностью

Одна из крупнейших компаний недавно передала на внешний подряд управление кредитами и дебиторской задолженностью. Ее бизнес-модель претерпела значительные изменения в последние два десятилетия. Во-первых, отмена регулирования цен положила конец монополии компании. Во-вторых, ей пришлось столкнуться с появившимися на рынке конкурентами. Сегодня компания борется за клиентов; ей приходится идти на риски, с которыми до сих пор она не сталкивалась. Один из наиболее значимых рисков — кредитный.

Пример 4

Электронное выставление счетов и электронные платежи (ЕВРР)

Одна из тенденций — электронное выставление счетов и электронные платежи. В соответствии с результатами последнего исследования, проведенного компанией Gartner, к 2007 году 65 млн взрослых в США будут получать свои счета электронным способом. Это позволит преодолеть ранее существовавшие препятствия, стоявшие на пути быстрого приобретения новых клиентов. ЕВРР (Electronic Billing Presentment and Payment) имеет большое преимущество, позволяя радикально изменить и перестроить всю систему выставления счетов и их оплаты. Компании сегодня рассматривают возможность использования услуг провайдера, уже имеющего ЕВРР-ресурсы для того, чтобы избежать необходимости значительной перестройки процессов, но в то же время получить преимущества. Среди основных достоинств ЕВРР:

·     ускорение процессов по обработке полученных платежей — автоматическое отнесение платежей на счета клиентов, гарантии оплаты, предоставляемые он-лайн, возможность обработки платежей, выраженных в разных валютах;

·     сокращение затрат на выставление счетов — снижение затрат на производство счета благодаря сокращению трудозатрат, бумаги и оборудования. Менее затратный процесс разрешения споров, который осуществляется электронным способом;

·     каналы связи с системами отгрузки и логистики — соединение EBPP с системами материально-технического обеспечения (МТО) позволяет автоматически запускать процесс оплаты в момент получения клиентами заказанных товаров;

·     улучшение качества финансовых услуг — при финансировании продаж использование метода открытого счета позволяет с обоюдной выгодой использовать установившиеся отношения с партнером;

·     обмен документации и ее выверка — позволяет обмениваться документацией и облегчает процесс мониторинга. Также ускоряется анализ и выверка. Это снижает возможность споров, так как продавцы достаточно быстро получают свои деньги.

Полностью интегрированная и автоматизированная цепочка поставок позволяет максимально увеличить прибыль. Однако ЕВРР внедряется пока медленно. Не все финансовые директора горят желанием вкладывать средства в строительство, тестирование и внедрение своих собственных ЕВРР-ресурсов и рисковать при этом перебоями в обслуживании в течение всего переходного периода. Преимуществом обращения к провайдеру при этом становится тот факт, что у провайдера уже существуют налаженные ЕВРР-мощности. Первичные инвестиции уже были сделаны, и при этом провайдер несет ответственность за разработку и рационализацию систем и процессов.

Многие компании с большим количеством клиентов, например коммунальные, телекоммуникационные предприятия или финансовые организации желают улучшить свои взаимоотношения с клиентами, предоставляя им такие возможности, как доступ к электронной версии счета — при этом внешний провайдер сможет осуществить этот и другие процессы гораздо быстрее. Среди провайдеров ЕВРР существуют как компании, оказывающие комплексные услуги в области ВРО, так и компании узкой специализации, носящие название «консолидаторов», которые можно использовать для объединения всех счетов, поступающих от разных поставщиков в адрес одного клиента.

На рисунке 5 показаны различные пути моделирования ЕВРР-систем для получения оптимальной скорости и эффективности.

 

Рис.5

Модель «полной консолидации» предусматривает предоставления самого полного спектра услуг, при этом вся информация по счетам передается консолидатору. В соответствии с «моделью частичной консолидации» консолидатор получает только окончательную сумму (с учетом налогов на продажу/покупку). Клиент перенаправляется потом на сайт компании для получения более подробной информации по счету.

С развитием отраслей клиенты стали требовать повышения уровня обслуживания и предоставление доступа к информации, относящейся к такому обслуживанию. Метод прямого выставления счетов — ключевой фактор для удовлетворения инициатив клиента, как это продемонстрировано в описании следующей ситуации.

Пример 5

Передача ЕВРР на внешний подряд коммунальной компанией

Одна компания по продаже электричества имела миллионы клиентов и расширяла свое присутствие на рынке, постепенно переходя в газовый сегмент. Компания была в состоянии произвести обмен клиентами между сегментами, предлагая им дополнительные или новые услуги, используя свою существующую базу данных. Также перед ней открылись возможности при поддержке инженеров привести в соответствие процесс выполнения заказов, осуществляемых финансовой службой. Реальностью стало быстрое преобразование компании в многопрофильную.

Устройства считывания показателей электричества и газа были подсоединены к основному компьютеру через Интернет с помощью переносных устройств удаленного доступа. Это помогло сэкономить деньги на обработке данных и увеличить доходы.

Компания хотела побыстрее перевести свою деятельность на технологические рельсы, поэтому стала сотрудничать с провайдером услуг по аутсорсингу для создания системы прямого выставления счетов, чтобы улучшить или наладить контакты со своими клиентами. Новые системы по выставлению счетов должны были быть интегрированы в существующие мощности, давая возможность компании выставлять один счет за несколько заказов сразу. Помимо этого центры по обработке звонков — первая точка устного контакта с клиентом — предоставили возможность удовлетворять запросы клиентов в режиме «одного окна». Такие центры обработки звонков были соединены через программы управления взаимоотношениями с клиентами с базой данных по клиентам, которая соединялась не только с системой по выставлению счетов провайдера, но и с программой по обработке входящих и исходящих электронных сообщений. Возможности провайдера по управлению потоками операций использовались для контроля кредитования — координации управления спорами и решения возникающих споров в режиме он-лайн. Интеграция между финансовой и инженерной службами также означала, что центр по обработке звонков сможет стать основанием для создания центра по предоставлению клиентам автоматизированных многопрофильных услуг, уничтожив ненужный внутренний и внешний обмен информацией.

Провайдер может быть использован также для централизации процесса контроля кредитования, предоставляя возможности эффективного управления кредитами и сокращения задолженностей. Кредитная политика компании требует интеграции каналов распространения, автоматизации процесса принятия решений в режиме он-лайн и доступа сотрудников к внутренней и внешней кредитной информации. Оценка кредитных рисков — еще одна область, которая может при использовании сторонних специалистов работать на создание стоимости.

Общий бухгалтерский учет, отчетность и поддержка принятия решений

Обычно ведение главной книги и закрытие счетов (в соответствии с кор­поративной политикой, графиком и внутрифирменным руководством по бухгалтерскому учету) входит в объем услуг, передаваемых на внешний подряд в рамках единого центра оказания услуг. Клиент оставляет за собой владение балансами и финансовыми результатами, осуществляет финансовый анализ и утверждает корректировки в реестрах и нестандартное резервирование. Единый центр по оказанию услуг берет на себя деятельность по общему бухгалтерскому учету, например, стандартное резервирование средств, осуществление записей в главную книгу, осуществление взаимозачетов и последующую выверку, распределение затрат, а также сбор информации для финансовой и управленческой отчетности. Для обеспечения консолидации провайдер обычно подготавливает предварительные балансы всех соответствующих юридических предприятий перед тем, как финансовая служба компании осуществляет технический сбор всей информации и подает отчетность по всей группе. В обычных условиях провайдер выполняет более 80 % процессов общего бухгалтерского учета. Типичный пример аутсорсинга и распределение процессов даны в табл. 3.

Провайдер обычно несет ответственность за соблюдение налоговых правил страны заказчика при обработке процессов и операций центром по оказанию услуг. Компания-клиент при этом оставляет за собой обязательства по соответствию внутренних методов ведения бухгалтерского учета требованиям налоговых органов. Независимые консультанты предоставляют консультации в области налогов и толкования налогового законодательства.

В стандартной ситуации провайдер готовит информацию по деятельности группы за месяц, собирает данные для проведения сравнения, производит расчеты и отчитывается по стандартным показателям. Провайдер также вводит данные по годовому бюджету в бухгалтерские системы, предоставляет специальную информацию, запрашиваемую пользователями, и обеспечивает функционирование инструментов отчетности. Компания-клиент конкретизирует производственную информацию и бизнес-параметры, графики и формат данных, требующиеся для анализа.

Деятельность, осуществляемая силами компании, носит в большинстве своем стратегический характер и представляет собой составление бюджета, прогнозирование и долгосрочное планирование. Анализ последних тенденций в работе компании, проведение сравнений между отчетными периодами и контроль выполнения бюджета также остаются внутри компаний.

Затраты на предоставление данных и обычной аналитики для поддержки принятия решений порой сложно определить с помощью количественных показателей, поэтому они могут выйти из-под контроля, если спрос на управленческую информацию будет расти неограниченными темпами. Здесь имеет место случай, описанный в старинной пословице, которая гласит: «Я знаю, что половина управленческой информации, которую я собираю, никому не нужна, — но я не знаю какая!» Немногие компании всерьез подходят к вопросу подготовки и предоставления управленческой информации, но, несмотря на это, значительная часть ресурсов компании завязана на технологиях, обработке операций и предоставлении информации.

Таблица 4.3. Общий бухгалтерский учет, консолидация и внутренние операции компании

Передаются на внешний подряд	Остаются в компании
Бухгалтерия главной книги	Бухгалтерия главной книги
Ведение   плана счетов (механические операции, отсутствие контроля)	Определение   и осуществление контроля над ведением плана счетов
Закрытие месяца/квартала	Закрытие месяца/квартала
Управление   процессом закрытия	Определение   процедуры закрытия
Бухгалтерия главной книги	Бухгалтерия главной книги
Подготовка   и регистрация стандартных резервных отчислений и авансовых выплат	Подготовка   и регистрация резервных отчислений и авансовых выплат, требующих экспертных   знаний
Финансовая выверка	Финансовая выверка
Подготовка,   анализ и выверка предварительного баланса	Анализ и   утверждение предварительного баланса
Внутренние операции компании	Внутренние операции компании
Подготовка,   выпуск, резервирование и обработка внутренних счетов ком­пании	Подготовка,   утверждение и ввод данных по каждому внутреннему счету компании
Разрешение   ежедневных внутренних вопросов, согласование внутренних балансов, разрешение   споров по счетам	Разрешение   обострившихся внутренних спорных счетов и утверждение/возврат невыверенных   счетов
Консолидация	Консолидация
Консолидация   результатов работы регионов и подготовка соответствующих приложений	Ответы на   вопросы и специальные запросы
Подготовка   отчета по изменениям и оперативным результатам	Подготовка   комментариев по счетам и нефинансовой информации для включения в отчетность
Подготовка   финансовых/статистических данных	—
Выверка   внутренних балансов	—

Поэтому компании начинают серьезно рассматривать возможность передачи на внешний подряд самого процесса сбора и подготовки управленческой информации. Определенное количество компаний уже вступило на этот путь, их опыт может послужить указателем для других компаний. Спрос на услуги аутсорсинга в отношении поддерж­ки принятия решений достаточно высок. Финансовые директора , успешно передавшие на внешний подряд финансы и бухгалтерию, в настоящий момент рассматривают возможность передачи на внешний подряд и этой функции тоже. Большинство финансовых директоров однако все еще необходимо убеждать, что в случае перехода на аутсорсинг конфиденциальность служебной и коммерческой информации не пострадает.

Интегрированная схема аутсорсинга финансов и бухгалтерского учета

Сегодня финансовый директор — центральная фигура в хитросплетениях внутренних и внешних взаимосвязей, которые должны быть организованы и интегрированы в одну общую паутину. В качестве связующего звена финансовый директор должен управлять всеми аспектами финансовых операций. Его роль предполагает связь всех процессов и операций, напрямую влияющих на денежный поток и рабочий капитал. Финансовые операции начинаются с выбора поставщика/клиента и заканчиваются процессом оплаты, предоставлением информации и проведением анализа, прогнозированием денежного потока.

На рис. 6 показана схема выполнения провайдером большинства операций в области покупок (цепочка «закупка — оплата покупки»), продаж («размещение заказа — получение оплаты» за него) и учета/отчетности.

Как показано на рис. 6, для соединения в общую цепь клиентов, поставщиков и банка-партнера применяются технологии; остальное делает провайдер. Такой подход позволяет клиентам в полном объеме воспользоваться преимуществами продвинутых технологий, централизации вспомогательных процессов и ресурсов аутсорсинга для создания искомой схемы реализации процессов.

 

Рис.6

Передавая на внешний подряд крупные участки финансовых операций, компания получает управление процессами, которое может позитивно сказаться на сокращении просрочек оплаты счетов, улучшении финансового прогнозирования и уменьшения нагрузки на рабочий капитал. Среди таких преимуществ:

·     улучшения в управлении запасами и наличными средствами;

·     значительное снижение нагрузки на рабочий капитал;

·     снижение затрат на финансирование инвестиционного капитала;

·     уменьшение количества трудоемких процессов;

·     более эффективно работающие автоматизированные финансовые системы.

Для финансового директора интегрированная рабочая модель финансовой службы предоставляет целый ряд средств для решения возникающих проблем. Конкретно она помогает:

·     получать более своевременную и более точную информацию о дебиторской задолженности;

·     осуществлять более точные прогнозы на основании более надежных введенных данных о дебиторской задолженности;

·     снизить избыточные запасы рабочего капитала;

·     получать более подробную финансовую информацию;

·     быстрее решать возникающие вопросы по оплате;

·     применять более целостный подход к сотрудничеству с партнерами;

·     более эффективно распределять капитал в проекты с высокой отдачей на инвестиции.

Впечатляющие возможности по снижению затрат и улучшению качества процессов ожидают того, кто решится передать финансовые операции на внешний подряд. На рисунке 7 показаны взаимодействия между покупателями и продавцами и роль, которую могут играть посредники в улучшении качества финансового обслуживания.

 

 

 

 

Рис.7

Аутсорсинг предлагает воспользоваться преимуществами, получаемыми в таких обстоятельствах, включая следующие.

·     Модернизированные производственные мощности: все партнеры, участвующие в цепочке поставок, могут использовать передовые системы и программы для отслеживания задержек, исправления ошибок и внесения превентивных улучшений в процессы.

·     Поддержка продаж, маркетинга и логистики: здоровая в финансовом отношении цепочка поставок предлагает мощный аналитический инструментарий для проведения анализа продаж (например, анализ покупательских привычек и кредитных историй), управления поставщиками и в других связанных областях.

·     Улучшения в обслуживании клиентов: обеспечивая гладкое и гармоничное проведение переговоров между покупателями и продавцами посредством предоставления своевременной информации для разрешения возникающих споров и претензий со стороны клиентов.

Переданные на внешний подряд финансовые операции могут освободить ваших сотрудников для концентрации усилий на строительстве взаимоотношений, а не на ведении бухгалтерских книг и осуществлении основных финансовых операций.

Советы финансового директора

Советы, которыми с нами поделились финансовые руководители.

·     Для достижения лучших результатов, рассмотрите возможность передачи на внешний подряд полного спектра операций, составляющих единый процесс от начала до конца. Успешные стратегии аутсорсинга требуют полного видения среды ваших целевых бизнес-процессов. Используйте лучшие наработки для ведения бизнес-процессов, и результаты превзойдут все ваши ожидания.

·     Определяя схему аутсорсинга финансов и бухгалтерского учета, попытайтесь связать воедино всех участников финансовых операций — от поставщика до клиента.

·     Большинство финансовых директоров с неохотой передают на внешний подряд те финансовые процессы, которые предполагают прямой контакт с клиентом. На самом деле это не такой большой риск, если только сами взаимоотношения с клиентом ничем не осложнены.

·     Самый большой и неиспользованный источник преимуществ аутсорсинга находится в сфере поддержки принятия решений. Немногие компании всерьез рассматривают вопрос улучшений в обеспечении принятия решений, хотя в области подготовки и предоставления информации при этом обычно задействовано большое количество ресурсов. Это означает, что деньги плохо работают и неэффективно расходуются.

От советов к действиям

Определите для себя место финансовых процессов в будущей структуре компании

Воспользуйтесь в полном объеме тем, что предлагают исследования в области лучших наработок, сравнительных исследований, новых технологий и аутсорсинга . Стремитесь к тому, чтобы процессы осуществлялись без участия людей. Используйте Интернет для соединения клиентов, поставщиков и вашего банка, а провайдер возьмет на себя все остальное.

Составьте карту-схему финансовых операций компании

Определите параметры для просрочки платежей (DSO — Days Sales Outstanding), расчетов с поставщиками, объема рабочего капитала и скорости прохождения товара по цепочке поставок. Поставьте перед собой амбициозные цели — сделать стратегию финансовой деятельности компании центральным элементом вашего бизнес-предложения по переводу F&A на внешний подряд.

Уясните, что собой представляет действительно ключевой процесс

Какие процессы фактически дают вам конкурентные преимущества? Начните с предположения, что все процессы — кандидаты на аутсорсинг , и работайте от противного.

Узнайте, в чем состоят сильные и слабые стороны вашего провайдера

В каких процессах ваш провайдер действительно помогает вам добиться конкурентных преимуществ? В чем состоят его основные функциональные мощности? Какие процессы работают на создание эффекта масштаба и снижение риска?

Изберите комплексный подход к определению того, что нужно передать на внешний подряд

Преобразование и реорганизация окупятся и дадут искомые преимущества только при соединении в одну цепь таких операций, как закупки и кредиторская задолженность, управление продажами и заказами, дебиторская задолженность, учет кадров и расчет заработной платы. Не ограничивайте возможные результаты, создавая неестественные разрывы в процессах.

Разработайте структуру для измененной компании

В процессе решения, где поставить точку при передаче процессов на внешний подряд, оставляйте в компании только те операции, которые требуют вашего суждения, толкования и политики. После этого преобразуйте структуру компании в соответствии с ее новой ролью!

Подумайте о контроле и риске

Вы передаете на внешний подряд многие рычаги контроля, но при этом не передаете ответственность. Запомните, многие говорят, что аутсорсинг помог улучшить качество контроля и уровень соблюдения требований.

Оцените ваши взаимоотношения с клиентами

Оставьте в компании те аспекты взаимоотношений с клиентами, которые требуют ваших уникальных навыков и способностей. Подумайте о преимуществах передачи на внешний подряд управление кредитами и дебиторской задолженностью.

Определите моменты передачи управления процессом с вашим провайдером и то, какие процессы вы оставляете в компании

Передача управления имеет отношение не только к процессам как таковым, но зависит от взаимодействия людей и совместимости технологий. Постарайтесь определить и зафиксировать моменты передачи управления насколько возможно подробно и тщательно. Установите параметры успешности и эффективности таких передач для обеих сторон в договоре о сервисном обслуживании (SLA — Service Level Agreement).

Стремитесь передать на внешний подряд все, что можно, — предварительные балансы, счет прибылей и убытков, окончательные балансы

Несмотря на это, ответственность за принципы бухгалтерского учета, способы его ведения и публикации информации несет на себе финансовый директор . Оставьте в компании право на результаты, стратегический финансовый анализ и корректировку нефинансовой информации. Подумайте об аутсорсинге ведения главной книги, осуществлении имеющих краткий эффект рутинных корректировок в реестрах.

Подготовьте схему поддержания принятия решений

Поищите на развивающемся рынке аутсорсинга предложения по передаче на внешний подряд лучших наработок, технологий и программного приложения для желаемой структуры интегрированной системы поддержания принятия решений. Включите в схему также составление бюджета, прогнозы, оценочные ведомости и рутинную управленческую отчетность.

Снижение рисков с помощью аутсорсинга

Взвешивая риски, выбирая аутсорсинг

ТомасБьес (Thomas Buess), финансовыйдиректор , Zurich Financial Services.

В Швейцарской страховой компании Zurich Financial Services работают более 60 тыс. человек в офисах, расположенных в 60 странах мира и обслуживающих свыше 38 млн клиентов. Годовой доход достигает 55 млрд долл. Томас Бьес, финансовый директор компании, объясняет:

«Индустрия страхования жизни терпит убытки по всему миру, и наша компания здесь не исключение. 2002 год стал для нас решающим. Мы находились в кризисе. Показатели деятельности падали. Необходимо было разработать программу по увеличению прибыли и попытаться привлечь необходимый капитал для продолжения деятельности. Слава Богу, мы это пережили.

Наши общие показатели по получаемой прибыли значительно улучшились, и мы теперь переходим из режима выживания к режиму инвестиций в новый бизнес. Эффективность деятельности нашего подразделения, занимающегося другими видами страхования, повысилась, однако что касается страхования жизни, тут ситуация все еще вызывает опасения. Мы провели серьезные исследования в области рационализации деятельности нашей довольно разрозненной организации. Теперь в состоянии сконцентрировать наше внимание на инвестициях и создании стоимости. Нам необходимо заново разработать способы и методы создания стоимости, определить те участки, где мы в будущем сможем зарабатывать наибольшие средства». Томас Бьес комментирует последующие шаги компании:

«Мы подумывали о передаче на внешний подряд некоторых участков нашей финансовой службы. Осуществили изучение экономической целесообразности для оценки возможных рисков и преимуществ. Проект получил название Афина. Мы поставили перед собой две четкие цели. Первая: нам необходимо рационализировать процессы и стандартизировать системы, основанные на программном обеспечении SAP. Также мы хотели провести консолидацию с точки зрения географии с возможным созданием трех сервисных центров (в Европе, Америке и Азии).

Вторая: нужно снизить наши затраты, найдя источник более дешевой рабочей силы. Мы подумывали о переводе процессов за рубеж и передачи их внешнему провайдеру. Но снижение затрат было не единственным фактором — хотелось улучшить качество процессов и получить преимущества от применения новейших технологий и решений. Мы знали, что некоторые провайдеры могут вложить свой капитал для содействия в осуществлении такой реорганизации, то есть понести в начале проекта значительные затраты, чтобы потом компенсировать их в процессе непрерывного улучшения качества и эффективности процессов».

Рабочая группа компании рассматривала несколько возможностей. На повестке дня стояло определение цены вопроса. Томас получил от нескольких возможных провайдеров безумные расчеты, к которым отнесся скептически, поскольку объем предполагаемой передачи на внешний подряд F&A функций оставался достаточно маленьким, вовлекая в процесс около 500 сотрудников. Однако группа также пыталась определить, какие процессы необходимо передать, а какие оставить. Если, например, объем передаваемых на внешний подряд функций увеличить, включив обработку требований о выплате, возможные преимущества могли быть значительными. Бьес говорит:

«При определении объема передаваемых процессов мы учитывали не только F&A функции, но и возможность внедрить аутсорсинг в работу нашей IT-службы по всему миру. Программа реорганизации, если вы соедините бизнес-процесс и необходимые инвестиции в IT-сферу, могла стоить до 500 млн долл. в год. Но я верил, что несмотря на это, мы в конце концов окажемся в прибыли. Думали также о передаче на внешний подряд системы материально-технического обеспечения и закупок. Уже имея успешный опыт в осуществлении подобной инициативы в США, в Европе даже и не пробовали. Наша группа взвешивала стратегические схемы, однако мы должны были определиться с возможными рисками». Решая перейти к аутсорсингу ZFS должна была продумать следующие сложные и несущие в себе риск ошибки вопросы.

·     Уход в офшор — должна ли компания сначала провести рационализацию своих процессов и потом передать их в офшор или сначала передать их в офшор и потом пытаться их рационализировать уже на месте?

·     Централизация процессов — должна ли компания сначала создать сервисный центр своими собственными силами и внутри самой компании, получить преимущества, затем уже переходить к аутсорсингу или перейти к аутсорсингу , используя уже существующие мощности и активы своего провайдера?

·     Реорганизация — должна ли компания выбрать партнера, который был бы в состоянии обеспечить экономию затрат, или партнера, желающего инвестировать свои средства в реорганизацию компании?

Впереди был долгий и кропотливый процесс проведения исследований. Например, компания изучала опыт банков, сервисные центры которых располагались в Индии, Китае и Малайзии, а также опыт компаний страхового сектора экономики, которые передавали на внешний подряд не только F&A, но и управление страховыми премиями и обработку требований. Томас Бьес замечает:

«Мы пока еще ничего не решили. Нам нужно больше свидетельств того, что в аутсорсинге заложены большие экономические перспективы, и другие компании, решившиеся на такой шаг, преуспели. Мы используем нашу собственную методологию — определение всех возможных рисков — для оценки возможных опций, изучая следующие критерии.

·     Страновой риск. Будучи страховой компанией, мы специализируемся в предоставлении страхования от политических рисков. Рассматривая различные структуры для организации нашей деятельности, в первую очередь пытаемся выяснить вопрос политической безопасности. Нам нравится идея взаимодействия и взаимозаменяемости: распределение рисков, связанных с осуществлением централизованных процессов, среди множества центров.

·     Риск, связанный с нормативной базой. Перед индустрией страхования стоит задача соблюдения постоянно ужесточающихся требований регулирующих органов. Естественно, это повлияет на наше решение, что передавать на внешний подряд и как. Финансовый контроль? Требования различаются друг от друга в зависимости от страны. Например, Германия, Бельгия и Франция требуют физического наличия учетной документации в стране. И нормативная, и законодательная среда отличаются еще большим непостоянством, чем ранее. Новые правила и требования принимаются ускоренными темпами, чтобы адекватно среагировать на случающиеся кризисы. Это, в свою очередь, изменяет принципы ведения бухгалтерского учета (и все чаще уведомления о вступлении в силу новых требований имеют все меньший срок), в связи с чем компаниям приходится строить чрезвычайно чуткую и быстро реагирующую на изменения структуру.

·     Операционный риск. В отрасли по оказанию финансовых услуг простые операции (например, учет капиталовложений) могут привести к крупнейшим функциональным сбоям, создавая не только финансовые риски, но и нанося ущерб репутации и престижу компаний. Технические риски или проблемы в работе IT становятся головной болью компаний, оказывающих финансовые услуги.

·     Риск аудита. Мы понимаем, что в результате аутсорсинга можно снизить затраты на проведение внешнего аудита! И не очень опасаемся непредвиденных последствий в этой сфере, так как наш внутренний аудит уже передан на внешний подряд, а мы удовлетворены его результатами. Проверка независимого аудитора деятельности нашего провайдера не должна составить проблемы. Мы также понимаем, что аутсорсинг F&A реально в состоянии улучшить дисциплину и качество составления документации, так как для получения услуг более высокого уровня требуется и повышенная точность и аккуратность. В результате прозрачность наших операций возрастет.

«Нас пока еще не задел закон Сарбейнса-Оксли, но члены нашего комитета по аудиту уже требуют от нас его выполнения, считая, что это лучшая гарантия от проблем. Компания имеет главного управляющего рисками (CRO — Chief Risk Officer), который напрямую подотчетен генеральному директору в отношении этого и других рисков». Верят ли Томас Бьес и его команда, что ZFS представляет собой достойного кандидата на аутсорсинг ? Он отвечает:

·     ·  «Очевидно, индейкам не по нраву сама идея Рождества! Мы должны добиться согласия наших сотрудников на проведение таких изменений, реалистично подойти к процессу оценки наших мощностей и сравнить их с существующими на рынке. Нам необходимо найти компромисс между краткосрочной экономией затрат и эффектом от долгосрочной реорганизации, осуществить такие изменения самим или нанять стороннего провайдера».

Аутсорсинг схож с процессом ныряния в бассейн. Как только вы оторвались от платформы, вам уже некуда деться. И в такой момент слишком поздно думать о глубине бассейна. То же самое относится к аутсорсингу бизнес-процессов, особенно в тех случаях, когда на внешний подряд передаются все функции, а не только IT.

Все большее количество компаний осмеливаются «нырнуть» и перейти к аутсорсингу, решив для себя, что преимущества и выгоды, предлагаемые такой организацией деятельности, перевешивают риски. Однако перед тем как финансовый директор окончательно решит доверить осуществление определенных процессов стороннему провайдеру, он должен быть уверен и убедить других, что рискнуть все-таки стоит.

Нельзя не отметить, что риски, связанные с осуществлением запланированных вами изменений, начиная со стандартизации процессов (посредством использования SAP), заканчивая созданием местного или зарубежного единого сервисного центра, остаются одними и теми же, независимо от того, осуществляете вы вышеозначенные действия сами или в сотрудничестве с провайдером. На самом деле аутсорсинг, если его реализация проходит должным образом, способствует снижению уровня рисков. Представьте себе случай создания европейского единого сервисного центра для осуществления финансовых операций и бухгалтерского учета для бизнес-подразделений, находящихся в двадцати разных странах. Если вы решите довериться провайдеру, и он уже имеет подобный опыт, более того, такой центр уже существует, очевидно, что уровень рисков должен быть ниже, чем если бы вы делали все сами.

Определение рисков

На каждую успешно завершившуюся историю о переходе к аутсорсингу всегда найдется история о напрасно потраченном времени и усилиях. Следующие цитаты некоторых финансовых руководителей могут дать представление об основных рисках, связанных с аутсорсингом .

«Я сторонник аутсорсинга, особенно если речь идет о сокращении бизнеса. Но вы должны уяснить, что у вас ничего не выйдет, если ваш выбор партнера окажется неудачным. Перед вами обязательно встанут проблемы, о которых вы даже и не думали, и не ожидали их появления, в таких случаях поможет только взаимное доверие и дух партнерства».

«Самая частая ошибка, допускаемая многими компаниями, это отсутствие понимания тех причин, которые и сподвигли их на реализацию проекта по аутсорсингу. Вы должны четко осознавать, чего вы хотите добиться, осуществляя подобные изменения. А причин может быть сколько угодно. Вы хотите снизить затраты? Вы хотите повысить уровень оказываемых услуг? У вас нехватка профессиональных кадров? Вы хотите внедрить новые технологии?»

«Проведение недостаточно тщательного расследования в отношении выбора партнера может привести к катастрофе. Среди трех основных критериев, по которым и надлежит выбирать провайдера: подтвержденный послужной список, высокие технические показатели, способность оказывать услуги в нужное время и в нужном месте».

«Удовлетворенность от качества получаемых услуг на первом году самая низкая. Обычно уровень качества постепенно повышается: и на втором году, и на третьем. Но самым болезненным периодом, несомненно, является переходный период».

Тем не менее есть существенные риски, связанные именно с аутсорсингом, которые вы и должны проанализировать в самом начале.

·     Определите, действительно ли существуют условия и необходимость заключения сделки.

·     Выбор подходящего бизнес-партнера.

·     Получение согласия на высшем руководящем уровне и на всех остальных уровнях управленческой иерархии.

·     Сохранение темпа реализации проекта.

·     Установление базовых параметров и создание системы измерения показателей деятельности.

·     Операционный риск.

·     Риск преобразований.

Вообще, во всем, что вы делаете, есть элемент риска. Ваша задача управлять им и снижать его воздействие. В процессе перехода к аутсорсингу применяйте следующие стратегии:

·     разработайте условия и положения контракта, которые бы стимулировали на нужные вам действия и модели поведения;

·     установите достаточно чуткую и гибкую структуру корпоративного управления;

·     обеспечьте эффективное управление взаимоотношениями;

·     обеспечьте наличие профессионалов в нужных для вас специализированных областях: налоговая, нормативная и юридическая (это необходимо в случае международной организации деятельности вашей компании).

Оставшаяся часть этой главы посвящена более подробному исследованию и описанию каждой из указанных стратегий по снижению уровня рисков.

Ошибки на стадии заключения контракта

Контракты составляются и подписываются для того, чтобы снизить риски и установить четкие взаимоотношения между сторонами. Несмотря на это, сам процесс заключения контракта представляет собой риск. Если вы начнете беспокоиться о рисках, связанных с самой деятельностью в рамках аутсорсинга , на ранней стадии, более серьезные преимущества и недостатки модели могут пройти мимо вас. Кроме того, не думайте постоянно о неудаче, иначе вам не удастся добиться тесных взаимоотношений, необходимых для крепкого и долгосрочного партнерства. Чтобы избежать подобного, все ваши договоренности должны основываться на четких и точных экономических выкладках.

Контракт предусматривает ответственность каждой из сторон. Успех проекта не может зависеть только от существующих договоренностей. Но в то же время продуманный контракт просто необходим. Он составит фундамент и основу для снижения уровня коммерческих рисков. Среди таких рисков — управление показателями деятельности, разъяснение прав на интеллектуальную собственность, организация прекращения действия контракта и способы решения вопросов на этапе после расторжения.

Уровень детализации контрактной документации будет зависеть от обстоятельств: недостаток информации об объеме и сути услуг может привести к тому, что у сторон сложатся неверные представления и ожидания; а излишняя информация — даже навредить и стать причиной возникновения слишком многих мелких разногласий, которые в состоянии поставить под угрозу реализацию всего проекта в целом. Рассмотрим следующие вопросы.

·     Предотвращение споров об объеме услуг. В рамках каждого контракта на аутсорсинг любая работа должна быть либо «уже включенной в обговоренный объем», либо оплачиваться дополнительно. Вам необходимо убедиться, что объем работ по проекту, зафиксированный в контракте, соответствует тем услугам, что вы желаете получить на выходе. Сделать это непросто, потому что сам аутсорсинг представляет собой динамический процесс, который сложно зафиксировать. Вам придется потрудиться над созданием четкого и полного документа с описанием объема предполагаемых работ и утвержденных комплексных процессов, чтобы в момент передачи все возможные вопросы и проблемы были улажены. Вы также должны быть готовы к возможным небольшим изменениям в процессе внесения дополнений к контракту и включению в него услуг, оплачивающихся дополнительно. Заранее предусмотрите процедуру внесения изменений в зафиксированный объем работ. Проанализируйте влияние таких изменений на ваш бизнес или существующие рынки и будьте готовы к непредвиденным ситуациям.

·     Неожиданные изменения в составе рабочей группы. Со временем состав рабочей группы неизбежно изменится. Оставьте за собой право утверждать кандидатов на ключевые посты и определять минимальный уровень опыта, образования и других имеющих значение факторов. Однако будьте осторожны: ответственность за оказание услуг целиком и полностью лежит на провайдере, и то, как он добивается поставленных задач, зависит исключительно от него. Оставшиеся в штате сотрудники должны выполнять роль управляющих процессом оказания услуг, сосредоточивая все свое внимание на результатах, а не на самом процессе.

·     Права на интеллектуальную собственность. Законы об интеллектуальной собственности защищают авторов и изобретателей. Будучи клиентом, у вас нет необходимости использовать системы, которые сам провайдер создал или улучшил, если только иное не предусмотрено в контракте. Такая собственность может включать информацию о ваших заказчиках, программном обеспечении и процессах, лежащих в основе вашей деятельности. Договоритесь с провайдером заранее о совместном владении подобной интеллектуальной собственностью.

·     Неспособность выполнять условия контракта. После того как вы подписали контракт, акценты смещаются с процесса переговоров к процессу оказания услуг, и обе стороны всеми силами стараются добиться увеличения стоимости. Контракт должен содержать определенные механизмы, которые должным образом стимулировали бы обе стороны на выполнение условий контракта и на соотнесение всех своих действий с теми целями, которые стоят перед компанией в целом. Такие механизмы должны использоваться с осторожностью и включают в себя:

·     установление обязанностей по предоставлению отчетности и прав на проверку;

·     упорядоченное управление процессом оказания услуг;

·     соответствующие рискам меры поощрения и наказания;

·     гибкость в интерпретации условий договора и возможность их изменения по необходимости.

·     Предоставление прав на аудит бухгалтерской отчетности. В контракты обычно включаются положения, предусматривающие проведение аудита в отношении счетов, выставляемых провайдером для подтверждения соответствия правил выставления принципам, установленным в контракте. В такой четко и тщательно регулируемой сфере, как банковская, контракты также предусматривают проведение аудита и органам, осуществляющим контроль за деятельностью самой компании. Иногда такие проверки означают проведение опросов среди сотрудников подразделения на предмет их удовлетворенности качеством услуг. Подобные проверки помогают выявить причины существующих проблем еще на ранней стадии, что способствует их быстрейшему решению.

В таблице 4 приведены типичные примеры проблем, возникающих при составлении контракта.

На ранних стадиях переговоров, проходящих между договаривающимися сторонами, иногда отмечается большое количество обсуждений так называемых отвлеченных понятий, как, например, «взаимоотношения» и «партнерство». Группа, работающая над составлением контракта, должна быть в состоянии направить диалог в конструктивное русло с целью определения бизнес-целей, объема услуг, затрат, механизма ценообразования, процесса выполнения контракта, найма людей и других более приземленных аспектов долгосрочного сотрудничества. По этой причине идеальным решением было бы привлечь к составлению контракта людей, привыкших оперировать более конкретными понятиями, нежели «идея», «видение», «взаимоотношения».

Таблица 4. Что может пойти не так при разработке контракта

Содержание работы	Условия и положения оплаты	Другие условия и положения
Нечеткое   распределение ответственности между компанией и провай­дером	Нечеткий   механизм ценообразования	Неадекватный   контроль за возможными изменениями
Нечеткое   распределение ответственности между провайдером и третьими сторонами	Недостаточная   гибкость в ценообразовании в случае изменений объема и вида оказываемых услуг	Неадекватный   процесс приемки результатов
Несовпадение   ожиданий и реальных условий	Нечеткие   условия в применении гарантий	Ограничение   прав на интеллектуальную собственность
Недостаточно   четкие базовые технические условия и параметры выполнения	Отсутствие   должной прозрачности расходования средств провайдером	Ограниченное   влияние персонала провайдера на осуществление процессов
—	—	Неадекватные   методы защиты в случае расторжения контракта

Причина материальных споров между сторонами обычно лежит в плохо составленном и продуманном контракте, в нечетко установленных целях и путанице при распределении ролей и назначении ответственности. Снижение уровня рисков возможно только в случае серьезной работы над контрактом, обеспечивающим финансовую прозрачность, отсутствие возможных причин для столкновения между договаривающимися, а также отсутствие двусмысленности при толковании определенных договоренностей, достигнутых обеими сторонами.

Хорошо составленный и структурированный контракт — результат тщательного и целенаправленного процесса. В основе контракта лежит экономическая составляющая, на которую нанизываются главные принципиальные договоренности, после чего только и начинается разработка самого контракта и его положений. Контракт должен четко и точно определять все значительные аспекты взаимоотношений сторон, предусматривать механизмы для решения вопросов изменений требований, а также инструменты, необходимые для эффективного управления самим процессом оказания услуг.

При структурировании контракта будет полезно представлять себе всю сделку в виде трех этапов.

Этап 1: переходный период.

·     Передача активов. Во время переходного периода люди, мощности, оборудование, программное обеспечение и контракты на услуги передаются провайдеру. В контракте должно содержаться указание на сторону, которая будет нести финансовую, админи­стративную и оперативную ответственность за каждый из передаваемых ресурсов.

·     Передача услуг. На начальном этапе необходимо уделить внимание вопросам интеграции систем, реструктуризации процессов и требующейся реорганизации, включая некоторые сложные аспекты инфраструктуры и изменения в процессах.

·     Перевод людей. Персонал представляет собой особенно уязвимую область, особенно когда это касается сотрудничества и удержания сотрудников, занимающих ответственные должности. Они обладают основными знаниями о деятельности компании и технологиях и являются ключевым звеном успешной реализации переходного периода. Определите тех сотрудников, которые получат предложения по работе, их зарплату и компенсационный пакет, а также гарантии занятости. Подобные вопрос необходимо обсудить между сторонами и зафиксировать в контракте.

Этап 2: выполнение.

·     Объем услуг. Провайдер выполняет определенный набор услуг на определенном согласованном уровне, придерживаясь установленных финансовых показателей.

·     Разделение прибыли. Согласование экономической стороны сделки и установление способов и принципов разделения экономических преимуществ — наиболее проблемная зона любого контракта. Однако успех сделки требует отражения вышеуказанных вопросов в контракте.

·     Справедливая компенсация. В рамках контракта обе стороны должны иметь право на получение справедливой и согласованной компенсации в случае если другая сторона будет не в состоянии выполнять свои обязательства.

·     Механизмы корректировки. Не стоит заострять свое внимание исключительно на базовых цифрах гонорара, озвученных провайдером. Гонорар будет рассчитываться на основе объема используемых ресурсов и, естественно, зависеть от некоторых допущений. Реальный объем услуг может значительным образом отличаться от записанного в контракте на протяжении всего срока его действия, поэтому необходимо предусмотреть в контракте механизмы корректировки гонорара.

Этап 3: прекращение.

·     Соглашение о выходе из контракта. Контракт должен предусматривать возможность прекращения его действия на любой стадии. Обе стороны должны иметь возможность выйти из соглашения на ранее согласованных условиях, обеспечивающих гладкую и беспроблемную передачу процессов обратно в компанию или другому провайдеру.

·     Экономическая сторона прекращения. Контракт должен содержать взаимно согласованные экономические выкладки, сопровождающие любой случай прекращения действия контракта.

На каком-то этапе взаимоотношений появление разногласий неизбежно. Это требует наличия процессов по управлению и разрешению споров. Контракт должен обеспечивать некоторые структуры корпоративного управления, эффективно справляющиеся с решением возникающих проблем без необходимости обращения к контракту.

Установление эффективной структуры и иерархии управления

Обеспечить возможности управления рисками в момент заключения договоренностей финансовый директор может, если в первую очередь позаботится о структуре и методологии управления, куда входили бы представители и компании, и провайдера. Именно такая структура, а не сам контракт, представляет собой механизм управления сделкой. Эта структура должна заниматься вопросами риска на стратегическом, тактическом и функциональном уровнях, разработать определенные методики реагирования в ответ на возникающие риски с последующим информированием соответствующих должностных лиц в рамках каждой организации.

Эффективная структура управления необходима на всем протяжении действия контракта. Она представляет собой один из механизмов, которые могут быть использованы на различных стадиях для устранения проблем, возникающих во взаимоотношениях между сторонами, для разрешения разногласий и споров.

Иерархия такой структуры будет зависеть от двух основных критериев.

·     Степень реорганизации, предполагающейся в рамках аутсорсинга . Какое воздействие процесс изменений окажет на общее направление бизнеса компании и стратегии его осуществления? Чем больше предполагается изменений в остающихся после аутсорсинга на балансе предприятия отделах, тем больше нужно старших руководителей, тем строже должна быть иерархия такой структуры управления.

·     Этап функционирования аутсорсинга . В самом начале действия контракта приходиться решать важнейшие вопросы. Необходимо организовать переходный период, а также сформировать или переформировать отделы, остающиеся на балансе предприятия. Со временем это превратится в отработанные рутинные операции и задачи. Главными вопросами будут достижение установленного уровня в оказании услуг, осуществление изменений и постоянная работа на улучшение качества и эффективности.

 

Искусство управления требует наличия в нужный момент и в нужном месте подходящих людей, имеющих должные полномочия. Например, тогда как финансовый директор и другие старшие руководители становятся ключевыми участниками процесса в самом его начале, при этом их регулярное участие предполагается и в дальнейшем, участие всех представителей группы руководителей вряд ли будет необходимо на протяжении всего срока действия контракта.

На рис. 8 указаны основные элементы схемы функционирования аутсорсинга и те риски, на которые управляющей структуре стоит обратить внимание.

В процессе осуществления управления описанная выше структура должна принимать во внимание изначальные цели и преимущества аутсорсинга . Среди таковых, например, могут быть:

·     В переходный период. Консолидация процессов и систем из многочисленных мест в едином сервисном центре при минимально допустимых сбоях в деятельности и оказании услуг. \

·     В отношении остающихся функций на балансе организации. Обеспечить подходящих сотрудников с соответствующими полномочиями для выполнения функций, оставленных в организации; разработку соответствующих правил и процедур для ускорения выполнения контракта.

Рис.8

·     В отношении общей функциональной модели. Обеспечить оказание малозатратных услуг в области финансовых операций и бухгалтерского учета через передачу такой деятельности на внешний подряд, создав соответствующую инфраструктуру, обеспечивающую контроль, качество и эффективность.

·     На долгосрочный период. Обеспечить постоянное улучшение работы систем и процессов, функционирующих и осуществляемых в рамках аутсорсинга .

Структуры и мероприятия, направленные на эффективное управление, играют важнейшую роль при решении проблем, связанных с существованием рисков. Они включают комитеты, отделы, встречи, заседания, обмен информацией, необходимой для планирования, направления и разрешения вопросов, возникающих в процессе оказания услуг в рамках аутсорсинга . Однако они не призваны заменить собой структуры по оперативному управлению, существующие как в компании, так и в организации провайдера. Наоборот, структуры общего управления служат средством взаимодействия между провайдером и компанией-клиентом.

Структура управления состоит из трех сегментов.

1. Стратегический. Решение о том, что менять.

2. Тактический. Осуществление изменений.

3. Функциональный. Процесс оказания услуг.

Деятельность в рамках указанных трех сегментов поддерживается за счет управления договорными взаимоотношениями.

На рисунке 9 продемонстрированы три уровня управляющей структуры: стратегический (в лице совместного совета по надзору), тактический и функциональный (в лице комитета по оперативным вопросам и заседания по анализу качества услуг).

Давайте рассмотрим управляющую структуру, созданную в рамках английской компании Thomas Cook, специализирующейся на оказании услуг в области путешествий и досуга, призванной осуществлять общее руководство новыми отделами по обработке финансовых операций и ведению бухгалтерского учета, переданных под ответственность внешнего провайдера.

 

 

Рис.9

Пример 1

Эффективность совместно созданной управляющей структуры в Thomas Cook

В данном случае речь шла о комбинированном аутсорсинге , названным так для отражения факта совместной деятельности провайдера и Thomas Cook UK. Стороны разделили риски и преимущества, что и нашло свое воплощение в управляющей структуре, созданной ими. Было решено, что Thomas Cook UK будет осуществлять стратегический контроль над процессами, переданными провайдеру, тогда как провайдер — контроль операционный. Обе стороны должны были обеспечить все условия для того, чтобы члены управляющих комитетов имели достаточный уровень полномочий и могли определять решения и предпринимать соответствующие действия.

Thomas Cook UK и ее провайдер-партнер разработали следующие принципы, в соответствии с которыми вышеуказанная структура должна была работать.

Комитет, отвечающий за осуществление переданных на внешний подряд услуг. Орган, контролирующий выполнение договора об оказании услуг, возглавляемый Thomas Cook UK. Этот комитет отвечает за соответствие применяемых шкал и параметров для оценки услуг и актуальность проводимых крупных изменений.

Комитет, отвечающий за проведение реорганизации. На начальном этапе выполнял роль соответствующей информационной инфраструктуры. В настоящее время устанавливает приоритеты, обеспечивает наличие и достижение требуемых коммерческих результатов и следование намеченному стратегическому курсу. Среди его обязанностей также ускоренное введение в проект требующихся ресурсов. Помимо этого комитет по реорганизационным проектам управляет бюджетом, бонусами и процессом разрешения проблем и конфликтов.

Комитеты, объединяющие бизнес-подразделения. Среди таких бизнес-подразделений финансовый отдел, HR и IT. Каждый соответствующий комитет отвечает за то, чтобы бизнес-требования были приняты, поняты и выполнены в порядке приоритетности в соответствии с согласованными целями и параметрами, устанавливаемыми внутренними потребителями услуг. Такие комитеты также проводят анализ возможности внедрения новых, способствующих повышению эффективности, инициатив и реализуют таковые.

Регулярное предоставление отчетности происходит либо ежемесячно, либо ежеквартально, в зависимости от комитета. Однако на начальном этапе заседания проводились даже чаще. Много времени и усилий до сих пор посвящается информационной поддержке, в рамках которой распространяется информация о текущих организационных преобразованиях, изменениях, вносимых в объем оказываемых услуг и в контракт, а также о любых модификациях в процессах и деятельности финансового отдела.

Контракт на реализацию проекта аутсорсинга в некотором роде можно рассматривать как некий процесс затянувшегося конкурса с подачей заявки, оценкой и переговорами. Обе стороны занимают определенные позиции в рамках указанного процесса и работают на то, чтобы получить максимально возможные экономические преимущества. Компания может попросить провайдера на начальном этапе вложить в процесс свои средства и принять на себя некоторые финансовые и функциональные риски. Провайдер же, с другой стороны, хочет получить максимально возможный гонорар, вложив минимальное количество средств. Поэтому в процессе переговоров бывает сложно избежать случаев проявления недоверия или конфликтных ситуаций.

Лучший способ избежать возможных конфликтов — это удовлетворить запросы и нужды каждой стороны. И та, и другая должны упорно работать для поддержания репутации фирмы, создания командного духа и установления позитивных для дела взаимоотношений между сотрудниками обеих компаний.

В частности:

·     сконцентрировать внимание на бизнес-целях, а не на самом процессе;

·     назначить на пост оперативного управляющего подходящего человека;

·     обеспечить эффективное управление знаниями и опытом.

Рис. 10 демонстрирует структуру взаимоотношений, которые хорошо бы установить между провайдером и сотрудниками, остающимися в компании. Оперативный управляющий не может выполнять при этом роль какого-то барьера к налаживанию прямых взаимоотношений, он должен служить в качестве посредника в процессе оценки деятельности, управления и разрешения проблем, которые невозможно устранить на уровне простых сотрудников.

 

Рис.10

Рассмотрим следующую ситуацию, о которой нам рассказывает один из старших руководителей ведущего английского супермаркета. Он описывает деятельность свою и своей рабочей группы.

Пример 2

Проблемы адаптации к новым отношениям

Сеть супермаркетов Sainsbury’s в Великобритании перевела на внешний подряд основные IT-процессы для дальнейшего роста компании. Джон Палмер (John Palmer), глава финансового обеспечения реорганизации бизнеса, одновременно финансовый инспектор контракта и член группы финансовых руководителей. Новая схема организации деятельности начала работать в 2000 году и на данный момент уже была дополнена информационно-финансовой системой, получившей признание экспертов в своей области. Палмер, ставший свидетелем строительства и развития новой модели, комментирует:

«С момента передачи состав группы старших IT-руководителей в значительной степени изменился. Помимо этого для их деятельности теперь требуются совершенно разные знания и навыки. Ранее они управляли ресурсами, а сейчас результатами применения таковых. Многие из членов рабочей группы были наняты для осуществления передачи, но потом получили приглашение к дальнейшей работе по обеспечению функционирования модели. Некоторые из них уже работали ранее в сфере аутсорсинга и могли похвастаться значительным опытом в управлении контрактом. Вообще многие из нас видели «рождение и смерть» сделок по оказанию услуг, поэтому мы понимали все сильные и слабые стороны подобных соглашений.

Одной из основных задач на раннем этапе реализации процесса было установление доверия к нашему партнеру. Это потребовало значительных внутренних усилий со стороны провайдера по собственной рекламе. Люди, непосредственно занятые в бизнесе, не понимали договорных принципов аутсорсинга . Мы же должны были применить наши дипломатические навыки в процессе обучения и тем самым защитить провайдера от возможных атак со стороны бизнеса. На самом деле, чрезвычайно важно поговорить с нужными людьми в нужное время и в нужном месте. В настоящее время мы ищем способы упрочить взаимоотношения провайдера и бизнеса.

Взаимоотношения между руководителями с обеих сторон можно в настоящее время назвать стабильными, успешными и даже тесными. Хотя на местном уровне еще происходят «стычки», в общем работа наших IT-систем характеризуется большей стабильностью, чем прежде. К первому нашему совместному рождеству процент сбоев систем сократился на 90 %, несмотря на то что мы использовали тех же людей и те же системы».

Джон Палмер объясняет: «Наши взаимоотношения основываются на результатах оказания услуг. Основной же проблемой было распределение ответственности, осуществление изменений и принятие на себя обязательств там, где это было необходимо».

Недавно Sainsbury’s подписала соглашение о трехлетнем продлении существующего контракта с провайдером. Первоначально он заключался сроком на 7 лет; поэтому будет действовать в течение следующих 7 лет, до 2010 года. Sainsbury’s изменила структуру ценообразования и добилась значительной экономии в затратах, что способствовало росту доверия к партнеру-провайдеру.

Риск перехода к международной организации деятельности

Международная организация осуществления бизнес-услуг и получение преимуществ от такой модели благодаря дешевой рабочей силе — предмет частого обсуждения и вызывает значительный интерес в среде финансовых руководителей. Количество привлекательных мест в мире для размещения сервисных центров все увеличивается. Но, несмотря на невиданные преимущества, которые обещают предложения по переводу процессов в офшор, многие руководители озабочены проблемами рисков, присущих подобным схемам.

Рассматривая риски и возможные преимущества перехода к международной организации деятельности компании, мы видим два пути.

·     Самостоятельный переход к международной модели. Передача услуг в единый сервисный центр, созданный собственными силами, то есть именно компания владеет центром, финансирует его деятельность и обеспечивает его функционирование.

·     Переход к международной модели с помощью провайдера. Провайдер осуществляет передачу и реорганизует процесс оказания услуг в рамках уже созданного международного сервисного центра, принадлежащего провайдеру, управляемого и финансируемого им же.

Риски, присущие обеим описанным выше моделям, различны. Скорее всего наибольший из возможных рисков при переходе к международной модели организации бизнеса — это плохо организованный переходный период; что может привести к потере контроля над основной деятельностью бизнеса. Независимо от сил, реализующих переходный период, будь то группа, состоящая из сотрудников компании, или группа провайдера, необходимо сделать все для того, чтобы процесс передачи прошел успешно. Большинство рисков, присущих международной модели организации бизнеса, передается в этом случае провайдеру, то есть объем рисков, которыми вам придется управлять, будет намного меньше, если вы наймете провайдера, который возьмется осуществить передачу услуг и создать сетевую структуру их оказания.

В таблице 5 даны несколько примеров того, как можно уменьшить риски, объединив свои усилия с партнером.

Перед заключением сделки и принятием решения о переходе к международной модели организации бизнеса необходимо провести тщательную проверку. Ниже рассматривается случай крупной немецкой многонациональной телекоммуникационной компании, решившей перенести часть своих процессов в близлежащую страну вслед за аутсорсингом большей части финансовых операций и бухгалтерского учета два года назад.

Таблица 5. Уменьшение рисков при объединении усилий партнеров

Риски, связанные с международной моделью	Способы снижения рисков в сотрудничестве с партнером
Болезненная   или затрудненная передача процессов в офшор может привести к сбоям в процессе   оказания услуг	Опыт в   реализации переходного периода, полученный в ходе осуществления предыдущих   проектов по международной организации деятельности
Непредвиденные   расходы, понесенные при строительстве сервисного центра	Провайдер   уже имеет необходимые активы и многочисленных клиентов, поэтому в состоянии   должным образом использовать эффект масштаба и существенно снизить свои   аналогичные затраты. Возможность заранее предусмотреть объем необходимых   затрат
Риск сбоев   в процессе оказания услуг в случае природных катастроф	Многочисленные   международные центры в различных местах в состоянии обеспечить непрерывность   оказания услуг

Пример 3

Вопросы риска и переезд в близлежащую страну

Новые владельцы бизнеса находились в процессе возвращения компании на путь прибыльности и процветания, намереваясь сократить накладные расходы и в дальнейшем продать реорганизованный бизнес. Для выполнения намеченной стратегии группе управленцев Network Division потребовалась полная и своевременная коммерческая информация, которую контрольная функция могла обеспечить. Неадекватная и недостаточная поддержка процесса принятия решений и неполная управленческая информация были определены как основные области, требующие немедленных улучшений.

Network Division все еще полагалась в своей деятельности на оказание материнской компанией определенных административных услуг и предоставление ей доступа к системам. Кстати, соглашения об оказании таких услуг характеризовались плохой структурой и носили временный характер. Намечалось осуществление проекта по полному выделению подразделения из состава компании в рамках всей Европы.

Финансовый директор решил рассмотреть вариант передачи на внешний подряд функций операционного офиса вместо создания собственных мощностей. Он последовал совету стороннего специалиста для определения возможных сложностей перевода функций из Германии в другую страну. Его юридический консультант провел расследование и обнаружил, что только ограниченное количество функций можно передать на внешний подряд провайдеру, который не уполномочен на осуществление определенных процессов и функций в соответствии с немецким законом об оказании консультаций в области налогообложения.

После определения и выбора должным образом уполномоченного провайдера, новый партнер изучил возможные места для расположения сервисного центра. Важную роль играли и сравнительные характеристики, такие как безработица, инфляция, затраты на приобретение собственности и другие потенциальные расходы, а также их возможное увеличение или снижение в будущем. Большое значение имели и информационные технологии, с помощью которых предполагалось реализовать передачу услуг и процессов и ускорить переход к международной модели организации деятельности. Исследование в области затрат и юридических последствий для сканирования документов и голосового общения показало наличие непредвиденных проблем. Несмотря на известные ей риски, компания решила не останавливаться и продолжать реализацию процесса.

Такой анализ страны возможного размещения центра продемонстрировал, что лучшим выбором будет уже существующий сервисный центр в Восточной Евро­пе, управляемый провайдером, сумевшим эффективно использовать в свою пользу эффект масштаба. Предложение провайдера по передаче процессов в его центр в Индии было отброшено, потому что такого рода сделка была бы первой значительной сделкой в рамках офшорного аутсорсинга функций из Германии. Помимо этого, хотя в Индии и говорят на английском языке, другие европейские языки там не очень распространены.

В конце концов были выбраны Прага и Будапешт. Здесь можно было легко нанять персонал, говорящий на немецком и на других языках. Финансовый директор поначалу беспокоился, что цены в Восточной Европе намного ниже, чем в Германии, они могут возрасти из-за возможного присоединения стран к Европейскому союзу. Он успокоился, узнав, что если в соседней стране цены значительно возрастут, его провайдер сможет перенести центр по оказанию услуг в другое, более дешевое место. Существование сети таких центров и предусмотренные для провайдера преимущества в случае дальнейшего снижения затрат сыграли свою роль.

В вышеописанном случае Network Division на тот момент уже передала многие из своих операций на внешний подряд, но решила еще больше улучшить качество оказываемых услуг. Учтите также то, что решение компании зависело от выполнения некоторых законодательных и нормативных требований и коммерческих условий. Финансовые, юридические и налоговые последствия меняются в случае перехода к модели аутсорсинга .

Финансовые, юридические и налоговые риски

Ввиду того что сервисные центры, созданные силами самой компании или управляемые провайдерами, всегда в своей работе вынуждены учитывать разницу в законодательстве многих стран, с компаниями которых они сотрудничают, финансовый директор должен изучить и проанализировать основные риски, связанные с такими различиями в области юридических и налоговых требований соответствующих органов. Рассмотрим случай одной крупной международной компании, занимающейся переработкой и продажей сельхозпродукции. Руководство решило передать финансовые операции и бухгалтерский учет в единый сервисный центр в Южной Америке.

Пример 4

Анализ налоговых требований в Южной Америке

Международная компания, специализирующаяся на переработке и продаже сельхозпродукции, приобретала сырье у фермеров, затем перерабатывала его и продавала в виде продуктов питания. Она построила свой собственный сервисный центр в Бразилии, который оказывал услуги ее дочерним предприятиям, имея при этом один центр в Аргентине. Компания хотела сосредоточить усилия на развитии отношений с клиентами и решила, что передача на внеш­ний подряд некоторых неключевых бизнес-процессов будет способствовать достижению поставленной цели.

Компания решила совместно с возможным провайдером провести анализ экономической целесообразности перехода к новой модели аутсорсинга, с помощью которой возможно расширить и рационализировать деятельность уже существующих сервисных центров, что позволит обслуживать им филиалы, находящиеся в других странах Южной Америки. Компания сможет сократить затраты и улучшить качество услуг сверх показателей, достигнутых при содействии собственных сервисных центров. Еще одним преимуществом был бы переход с фиксированной величины гонорара к регулируемой и придание тем самым гибкости и маневренности общей структуре организации деятельности.

Выбор пал на Бразилию, как самую подходящую страну в Южной Америке. Частично это объясняется большой разницей в цене на труд по сравнению с другими странами. Но низкие затраты были не единственной причиной выбора. Роль сыграли также возможность нанять высококвалифицированных специалистов, налоговые льготы и наличие солидной инфраструктуры на местах.

Некоторые факторы, однако, работали против выбранного места. Одной из проблем Бразилии было требование о наличии оформленных на бумаге счетов. Так, например, водитель грузовика должен вручить бумажный счет управляющему складом компании-клиента, осуществляющему приемку товара. Это означало невозможность внедрения определенных функциональных улучшений. Среди таковых оказался учет кредиторской задолженности; передовые методы, применяемые при осуществлении некоторых процессов, например электронное выставление счетов, централизованный прием счетов, их сканирование и использование оптических читающих устройств.

В конечном итоге выбор был сделан все-таки в пользу Бразилии из-за доступности квалифицированной рабочей силы, специализирующейся в обработке и сбыте сельхозпродукции, включая заключение сложных контрактов по закупке продукции у фермеров и их представителей.

Юридические и налоговые особенности той или иной страны необходимо анализировать заранее. Если этого не сделать, существует возможность их негативного воздействия на экономические параметры и преимущества предполагаемых изменений.

В таблице 6 приведена примерная оценка, основывающаяся на тщательно проведенном анализе нормативных и юридических требований по нескольким европейским странам.

Таблица 6. Примерная оценка нормативных и юридических требований ⁴

Требования	Германия	Швейцария	Австрия</td>
Общая информация:  язык       валюта	Немецкий       € (евро)	Немецкий,   французский, итальянский   CHF (швейцарский франк)	Немецкий       € (евро)
Обработка транзакций:  счета                методы   оплаты	Счета готовятся   в бумажной форме в соответствии с требованиями Немецкого торгового кодекса.   Документы хранятся в течение 10 лет.   В основном электронный метод перечисления денег (Ueberweisung)	Счета   готовятся в бумажной форме, на микрофишах или дисках           Применяется метод электронных расчетов (ES)	Счета   готовятся в бумажной форме, на микрофишах, но не на дисках           В основном электронный метод перечисления денег (Ueberweisung)
Контракты	Контракты   должны храниться в течение 30 лет после окончания их срока действия	Контракты   должны храниться в течение 10 лет	Контракты   должны храниться в течение свыше 7 лет
Бухгалтерские документы	Документы   можно хранить в другой стране	Документы   можно хранить в другой стране	Документы   можно хранить в другой стране при обеспечении доступа к ним
Защита данных/удален-   ная обработка данных	Не   существует внутренних законов, запрещающих проверку кредитоспособности   иностранных контрагентов. Базы   данных клиентов можно содержать за рубежом, если выполняется Закон Германии о   защите информации	Не   существует внутренних законов, запрещающих проверку кредитоспособности   иностранных контрагентов. Базы   данных клиентов можно содержать за рубежом	Не   существует внутренних законов, запрещающих проверку кредитоспособности   иностранных контрагентов. Базы   данныхклиентов можно содержать за рубежом

Привлеките еще на ранней стадии осуществления проекта внутренних налоговых консультантов и юридический отдел. Разработайте план по информированию соответствующих налоговых органах о готовящихся переменах, проведите встречи-консультации с ними. Вам скорее всего понадобится проделать определенную работу по получению их согласований и одобрений, то есть объяснить способы организации контроля на местах, организационную структуру, методы получения информации и хранения документации. Необходимо обеспечить полный и беспрепятственный доступ к системам и данным из основной страны таким образом, чтобы не создавать задержек в получении свежей информации.

И, наконец, необходимо учесть наличие международных правовых актов по защите информации. Если вы планируете передать на внеш­ний подряд HR или некие технологические функции, вам придется столкнуться с этой проблемой. Данные о сотрудниках, медицинская информация и технологические характеристики используемых систем могут быть объектом применения различных законов и положений, регулирующих защиту частной информации. Похожие вопросы придется решать также в связи со сбором, использованием и раскрытием информации о клиентах и заказчиках. Когда вы передаете информацию третьим лицам, например провайдеру, вышеуказанные законы и положения начинают действовать и в отношении методов обращения с подобной информацией, применяемых такими третьими лицами.

Перевод сотрудников, затронутых изменениями, связанными с переходом к аутсорсингу , должен быть осуществлен осторожно, но без колебаний и с соблюдением законов. Трудовое законодательство варьируется в зависимости от страны, и такие различия касаются требований в отношении проведения консультаций, сохранения условий и положений существующих трудовых договоров, способов перевода сотрудников в новый центр, методов сокращения.

Закон Сарбейнса-Оксли и применение международных стандартов бухгалтерского учета в Европе

Одним из приоритетов повестки дня каждого финансового директора на сегодняшний день стало соблюдение установленных норм, причем не только требований национального финансового законодательства, но и разрабатывающихся в настоящее время международных стандартов финансовой отчетности (IFRS — International Financial Reporting Standards), а также требований, касающихся контроля и финансовой ответственности, закона Сарбейнса-Оксли и налогового законодательства.

«Благодаря» широко освещавшимся скандалам, связанным с подложной бухгалтерской отчетностью и последующими банкротствами, каждый шаг финансовых директоров и подотчетных им отделов рассматривается буквально под микроскопом. Институциональные инвесторы предъявляют все больше требований к корпоративной культуре и системе корпоративного управления. Рейтинговые агентства стали еще быстрее реагировать на малейшие изменения в кредитоспособности компаний, регулярно обновляя инвестиционные рейтинги. Да и общественность тщательно отслеживает случаи существенных нарушений принципов корпоративного управления.

Неудивительно, что отголоски последних законодательных инициатив США все еще дают о себе знать. Так 4 из 5 принципиальных задач генерального и финансового директоров, озвученных в ходе последнего опроса, проведенного Business Finance Magazine, имеют отношение к соблюдению стандартов бухгалтерского учета.

1. Подтверждение информации, раскрываемой регулирующим органам, генеральным и финансовым директорами.

2. Внутренний контроль.

3. Соблюдение ужесточаемых сроков для подачи информации.

4. Раскрытие информации о существенных событиях одновременно большому количеству лиц в режиме реального времени.

5. Помимо этого, ожидается вступление новых положений IFRS в Европе в 2004–2005 годах. Среди них:

·     требование предоставления консолидированной отчетности для всех европейских компаний, имеющих листинг на биржах;

·     приведение стандартов бухгалтерского учета и отчетности к еди­ному знаменателю;

·     повышение прозрачности и более быстрое раскрытие дополнительной информации;

·     введение в действие требований о ежеквартальной отчетности по примеру США;

·     ужесточение сроков для подачи информации.

Внезапное принятие новых законов и требований имеет своей целью установление более строгой дисциплины в области управления рисками и выполнения постановлений регулирующих органов. Последние события в правовой сфере заставляют компании уделять больше внимания качеству предоставляемой информации. Результатом этого стало значительное увеличение единовременных затрат на обеспечение соблюдения законов и требований, при этом стоит учитывать, что вкупе с ежегодными затратами общая сумма может достигать 8 млн долл. Корпоративное управление оказалось дорогой и обременительной обязанностью, которое не только давит на руководителей, но и поглощает ценные управленческие ресурсы.

После того как пыль, поднятая последними скандалами, уляжется, появятся эффективные, надежные и устойчивые альтернативные методы по подготовке и сбору информации. Главное — разработать высококачественные процессы, нежели пытаться устранить существующие недостатки постфактум. Переориентация людей, технологий и процессов, выполнение компанией регламентированных требований по предоставлению информации о своей деятельности и управление таковой будут способствовать повышению надежности и скорости в выявлении ошибок в процессах уже на уровне обработки транзакций. Это в свою очередь поможет добиться большей согласованности в получении единообразной информации. Новые технологии смогут снять зависимость от специалистов, интерпретирующих данные и подготавливающих отчеты, сократив время, требующееся для сбора и комбинирования информации, а также для приведения ее в единый формат, предоставив компаниям возможность соблюдать ужесточившиеся сроки для предоставления информации.

Что же это все означает? Будущие изменения затронут следующие области:

·     обновление и модернизация фрагментированных систем бухгалтерской отчетности;

·     улучшение точности прогнозов и методов проектирования будущих показателей и неустойчивости конъюнктуры;

·     усиление процессов консолидации данных по компании через использование модели общих данных;

·     повышение надежности цифровых записей для обеспечения выверки и синхронизации данных;

·     автоматизированные процессы выверки: избавление от ручной работы для корректировки электронных таблиц и усиление контроля.

Генеральные директора и старшие финансовые руководители требуют высоких темпов реализации проекта и определенности ожидаемых результатов. При этом большая тщательность и соблюдение процедур внутреннего контроля и принципов корпоративного управления играют только на руку.

Хотя понятие внутреннего контроля и не определяется в законе Сарбейнса-Оксли, правила проведения аудита, принятые в США, устанавливают общеприменимую интегрированную структуру для осуществления внутреннего контроля и создания соответствующей инфраструктуры. Раздел 404 закона посвящен внутреннему контролю предоставления финансовой отчетности. Основные элементы инфраструктуры контроля показаны на рис. 12.

Внутренний контроль представляется финансовым директорам самой большой проблемой, несущей риски, при принятии ими решения о передаче на внешний подряд финансовых процессов и бухгалтерского учета.

Почти все финансовые директора , которых мы опрашивали в процессе подготовки этой книги, имели свое мнение о сравнительных достоинствах аутсорсинга с точки зрения обеспечения контроля и выполнения требований регулирующих органов.

В рамках любой сделки по аутсорсингу провайдер должен осуществлять процессы в соответствии с определенным объемом, выполняя правила и процедуры в области финансов и ведения бухгалтерского учета. Деятельность провайдера оценивается и контролируется руководством компании. По ней подготавливается отчет. Ответственности сторон четко определены и существует возможность для улучшений в области разделения обязанностей.

Как и в случае любого решения, принимаемого по крупной сделке, в переходе на аутсорсинг от рисков никуда не деться. Аутсорсинг способен снизить общий риск компании путем усиления контроля над использованием ресурсов, обеспечения большей прозрачности и более определенных бизнес-процессов.

Советы финансового директора

Обратите внимание на следующие советы.

·     Риск существует во всем, что вы делаете! Аутсорсинг способен снизить, а не увеличить риски, связанные с проведением комплексных изменений; например риски сбоев в оказании услуг в период крупных преобразований, таких как внедрение SAP.

·     Международная модель организации деятельности может и выглядеть рискованной, но передача процессов под ответственность опытного провайдера, имеющего в своем распоряжении сеть SSC в малозатратных регионах повысит ваши шансы на успех.

·     Аутсорсинг схож с процессом ныряния в бассейн. Как только вы оторвались от платформы, вам уже никуда не деться. И в такой момент слишком поздно думать о глубине бассейна!

·     Для финансовых директоров существует такое понятие, как эмоциональный риск. Если сотрудники видят колебания руководства, их отношение к самой идее может стать негативным вплоть до неприятия. С самого начала и на протяжении всего переходного периода, даже на этапе пост-реализации, необходимо обеспечить приверженность руководства к идее аутсорсинга и строгое выполнение контракта.

·     Четкие и строгие правила корпоративного управления могут помочь в деле снижения рисков. Разъясните принципы корпоративного управления и культуры для всех уровней: стратегического, тактического и функционального. Не совершайте ошибку, нанимая «посредника». Соедините провайдера напрямую с пользователями его услуг для улучшения процесса взаимодействий в тех областях, где это необходимо, — на передовой!

·     Помните, в аутсорсинге в случае его неудачной реализации нет никаких рисков, за исключением личного риска самого финансового директора . Если вы выберете партнера, основываясь на надежной информации, тщательно проработаете все экономические параметры и получите поддержку генерального директора, вы, как и другие перед вами, наверняка добьетесь успеха.

От советов к действиям

Убедитесь перед тем, как подписывать контракт, что сделка действительно имеет смысл

Четкое понимание стратегической составляющей ожидаемых результатов просто необходимо. Существует риск возникновения путаницы и недопонимания, если заблаговременно не определить цели и принципы завершения сделки. Финансовый директор и члены совета директоров, участвующие в проекте, должны быть последовательными в поддержке идеи будущего и предлагать разделить свое видение с основными заинтересованными лицами.

Разработайте структуру корпоративной организации для управления как стратегическими, так и функциональными рисками

Подумайте о том, какой эффект окажет аутсорсинг на организацию. Будет ли он нести реорганизационный элемент? Какие функции будете выполнять лично вы на протяжении всего проекта? Обеспечьте, чтобы существующие процедуры корпоративной организации соответствовали и той степени влияния, которую аутсорсинг окажет на организацию, и той стадии осуществления проекта, которой вам удалось достичь.

Проявляйте инициативу в процессе управления взаимоотношениями

Придайте позиции внутреннего управляющего взаимоотношениями с провайдером соответствующий статус. Укажите на важность командной работы и установления плодотворных отношений между провайдером и вашими сотрудниками. Быстро разработайте процесс документации знаний и целей, для достижения которых заключается контракт с провайдером.

Применяйте комплексный подход в процессе составления контракта

Это поможет установлению более гладких взаимоотношений с провайдером и сократит количество неприятных сюрпризов, с которыми вы обязательно столкнетесь в процессе. Обеспечьте в контракте наличие механизмов для непредвиденных ситуаций. Продумайте способы оценки результатов и механизмы управления процессом.

Оцените риски, связанные с международной организацией деятельности компании

Проведите собственное исследование по странам, вошедшим в краткий список потенциальных мест размещения центра, а также оцените возможности и мощности, предоставляемые вам провайдером.

Оцените риск неблагоприятных решений, которые могут быть приняты регулирующими органами

Разработайте план информационной кампании и схему вовлечения регулирующих и налоговых органов в процесс. Обеспечьте участие налоговых экспертов, юридических консультантов и внешних аудиторов еще на ранней стадии программы по переходу к аутсорсингу .

Убедитесь в том, что корпоративное законодательство не будет нарушено

Обеспечьте наличие необходимых процессов, механизмов контроля и соответствующей документации. Оцените ваши обязательства и ответственность в рамках взаимоотношений с провайдером в обеспечении выполнения требований по подтверждению подаваемой документации.

¹ Read C. and the mySAP Financials Team, «The CFO as Business Integrator», John Wiley & Sons, 2003.

² Cedric read and the mySAP Financials Team «The CFO as Business Integrator», John Wiley & Sons, 2003.

³ Read C., Ross J., Dunleavy J., Schulman D., Bramante J. «eCFO: Sustaining Value in the New Corporation», John Wiley & Sons, 2001.

⁴ Accenture, 2003.

Библиография

·     Linder Sawyer, Goodman «Control, Getting it and Keeping it» Accenture Institute for Strategic Change, 2003, www.accenture.com.

·     Gartner «BPO Validates: Verticalization and Aggregation Accelerate» Market Trends, February 2003.

·     Litan A., Cruz M. Gartner «EBPP Future Blends Direct and Bank Aggregation Models», January 2004, www.gartner.com.

·     Moore C., Litan A. Gartner «The State of EBilling in the Utilities Industry», October 2002.

·     Read C. and the PwC financial management consulting team «eCFO: Sustaining Value in the New Corporation», Wiley, 2001.

·     Read C., Scheuermann H. D. and the mySAP Financials Team «The CFO as Business Integrator», Wiley, 2003.

·     Bond S. A. «Offshore Outsourcing of Administrative Functions», 2003.

·     Krell E. «The CEO & CFO Relationship: Are New Regs Strengthening or Straining the Ties», Business Finance Magazine, 2004

Baker I. Founder and Business Development Director, riskHive Ltd, «Risk is Not a Four Letter Word, Competitive Financial Operations». The CFO Project, Volume II, 2003